методы, разработка задач и реализация планов
Любому человеку ежедневно приходится принимать немало решений. А у менеджера прибавляется еще масса профессиональных задач, которые он должен решать ежедневно. Причем от качества найденного варианта зависит очень много. Поэтому необходимо уметь принимать решения эффективно и грамотно. Расскажем о том, что такое 10 шагов алгоритма принятия рационального управленческого решения и как они помогут найти верный выход из любой ситуации.
Понятие решения
Каждый из нас постоянно ищет ответы на множество вопросов. Решения могут быть глобальными и малозначительными, судьбоносными и рутинными. Но в любом случае решение – это выбор из имеющихся альтернатив наиболее подходящего варианта. При принятии решения человек берет на себя предполагаемые риски и ответственность за последствия. Поэтому принимать любые решения – это достаточно трудное дело. Особенность бытовых решений обычно заключается в том, что лицо, принимающее их и исполняющее, чаще всего совпадает.
Управленческое решение
Работа менеджера заключается в том, что он должен строить планы, отвечать на многочисленные вопросы, решать производственные задачи различного масштаба. Однако управленческое решение имеет целых ряд специфических признаков. В отличие от обыденных, управленческие решения имеют специфические цели. Они связаны с функционированием организации и влияют на деятельность многих людей, поэтому и степень ответственности в этом случае выше, чем в частной жизни одного человека.
Еще одним отличием, которое влияет на алгоритм принятия решений, являются последствия. От выбранного варианта может зависеть судьба организации, развитие и стабильность бизнеса. Масштаб таких решений может быть различным: от жизней нескольких человек до целых регионов. Поэтому и значимость продуманного подхода к процессу поиска решения серьезно возрастает.
И еще одним фактором управленческого решения является профессионализм лица, его принимающего. Менеджер – это специально подготовленный человек, которому по долгу службы постоянно приходится искать подходящие варианты развития организации и устранения текущих проблем.
Виды решений
Существует несколько оснований для классификации решений:
- По сроку реализации выделяют краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные решения.
- По степени влияния на деятельность организации — стратегические, тактические и оперативные.
- В зависимости от метода или алгоритма принятия решений — эвристические и последовательные.
- По ведущей функции — организационные, координирующие, мобилизирующие, регулирующие и контролирующие. По частоте принятия — единичные и повторяющиеся.
- По числу участников — индивидуальные, групповые и корпоративные.
- По степени формализованности процесса — алгоритмизированные, структурированные и контурные.
Этапы принятия решения
Несмотря на большое многообразие производственных и профессиональных задач, в целом все составные элементы этого процесса включают в себя следующие этапы:
— Подготовительный. На этой стадии выявляются условия принятия решения, обозначается проблема, собирается информация.
— Оценка альтернатив. На данной стадии вырабатываются критерии оценки вариантов, проводится анализ возможностей и выстраивается некая система возможных решений.
— Принятие решения. На этом этапе производится множество действий по оценке и выбору варианта.
— Реализация. На этой стадии необходимо назначить исполнителей, выработать план действий.
— Контроль. Недостаточно выбрать правильный вариант и реализовать его. Также необходимо наладить систему контроля его исполнения, выработать критерии оценки эффективности, составить отчетную документацию.
Это самый общий алгоритм принятия рационального решения, в каждом конкретном случае он наполняется собственным содержанием. Также на него влияют условия, в которых ведется поиск вариантов. Процесс принятия решений зависит и от наиболее приемлемых в данной ситуации методов их поиска.
Условия принятия решения
Самым желательным условием, в котором менеджеру приходится искать решение производственных задач, является ситуация определенности. В этом случае известны основные ожидаемые последствия и результаты. Однако чаще всего ситуация складывается иначе. Трудность нахождения верного варианта решения проблемы состоит в том, что этот процесс нередко протекает в сложных условиях. Чаще всего ситуация характеризуется неопределенностью или даже риском. В таких случаях алгоритм принятия управленческих решений характеризуется высокой вариативностью, так как необходимо учесть возможные варианты развития событий.
Неопределенность предполагает, что известна лишь часть входящих данных, а риск обычно связан с потенциальными потерями ресурсов и непредсказуемостью последствий. Различные условия приводят к тому, что менеджеры применяют разные методы поиска решений.
Методы принятия решения
Каждый менеджер использует свой наработанный инструментарий в поиске решения производственных задач. Традиционно методы поиска нужного варианта делят на импульсивные, рациональные, интуитивные, эвристические. Однако в менеджменте предпочтительными считаются техники принятия решений, основанные на рациональном подходе. При этом у каждого руководителя для поиска решения обычно нарабатывается с опытом собственный, авторский алгоритм.
Дерево принятия решений – один из популярнейших логических методов поиска варианта развития ситуации. Это одномерная схема, где на каждый вопрос находится возможный ответ и прослеживаются возможные последствия. Такой метод построен на причинно-следственных связях, он исключает влияние на решения эмоций и импульсивности. Данный метод применяется в машинном обучении, в логике, в статистике. Его важнейшее ограничение состоит в том, что не все последствия можно предсказать. Также все методы делятся на типы в зависимости от числа участников процесса поиска решения.
Групповые методы принятия решения
Самым известным методом поиска решения в группе является мозговой штурм. Он особенно хорош, когда необходимо найти креативное, нестандартное решение. Более традиционными методами решения управленческих задач в группе являются совещания и дискуссии. Здесь происходит обмен мнениями и поиск компромисса. Недостатком этого метода является большие временные затраты.
Существует японский вариант этого метода – совещание по-японски. В этом случае группа не собирается для обсуждения, а высказывает свое мнение и формулирует свое видение решения.
Есть еще такой алгоритм принятия командных решений, как экспертная группа. В этом случае собирается коллектив специалистов из разных областей, и предлагают свои варианты решения. В данном методе главное — задать жесткий регламент и последовательность высказывания мнений, процедуры выбора альтернативы.
Индивидуальные методы принятия решения
Нередко ситуация требует оперативных решений, и в этом случае обычно используются индивидуальные методы поиска варианта.Руководитель может использовать приемы ранжирования, случайного импульса. Однако в такой ситуации алгоритм принятия управленческих решений только в итоговой фазе является индивидуальным. На этапе подготовки решения, формирования пакета альтернатив в нем могут участвовать специалисты организации, эксперты. А уже итоговый выбор осуществляется менеджером, исходя из доводов, приведенных специалистами, и личной убежденности. Нередко руководители используют традиционный метод Платона, т.е. метод плюсов и минусов.
10-шаговый алгоритм
В теории менеджмента можно обнаружить немало технологий поиска решения производственных задач. В самом полном виде они могут быть представлены в виде 10 шагов алгоритма принятия рационального управленческого решения. Эта развернутая программа предполагает последовательные действия по решению проблемы.
Этап 1. Диагностика проблемы
Для того чтобы решить любую задачу, нужно четко сформулировать проблему, которая нуждается в решении. Именно в вербализации проблемы специалисты видят возможности ее решения. Традиционно такая формулировка проводится в негативном ключе: делается акцент на том, что не устраивает организацию в данной ситуации.
Этап 2. Подготовка к принятию решения
Следующий шаг алгоритма принятия решений – исследовательский. Для того чтобы найти правильный вариант развития ситуации, необходимо собрать максимум информации. Это могут быть данные статистики, экспертные мнения и оценки, результаты отчетов. На этапе подготовки к поиску решения необходимо оценить внешние и внутренние факторы, влияющие на ситуацию. В случае индивидуального решения руководитель может также обратиться к собственному опыту поведения в сходных обстоятельствах. При групповых методах обычно каждый специалист предлагает собственное видение контекста, в котором будет приниматься решение.
Этап 3. Разработка условий и критериев принятия решения
Любой вариант должен учитывать разные факторы и последствия. Поэтому алгоритм принятия решений обязательно включает этап, на котором происходит оценка возможных рисков при том или ином развитии событий. Условия в первую очередь могут отличаться по объему имеющейся информации: определенные и неопределенные. В первом случае решение принимать легче, так как это задача со всеми известными, но чаще менеджерам приходится сталкиваться со второй группой условий. В этом случае нужно уметь прогнозировать последствия, исходя из неизвестных результатов. Также условия могут быть связаны с наличием и отсутствием риска. Чем выше риски, тем сложнее принимать решения, тем выше ответственность руководителя. Кроме того, условиями для принятия решений являются корпоративные ценности и нормы. Они играют ограничивающую роль на выбираемый план действий.
Этап 4. Формулировка желаемого решения и постановка цели
Следующий важнейший этап алгоритма принятия решений – это определение цели. Прежде чем начинать действовать, нужно понять, чего хочется добиться. Сначала нужно представить себе цель, которую можно достичь при максимально благоприятном развитии событий. Это своеобразный идеал. А дальше это желательное состояние необходимо скорректировать с учетом имеющихся условий. Постановка цели – важнейший этап любой деятельности. В менеджменте считается, что цель должна быть достижимой, актуальной для исполнителей и организации, ограниченной во времени, измеримой и конкретной.
Этап 5. Оценка вариантов
Обычно у любого решения есть несколько вариантов. Различные модели алгоритмов принятия решений предполагают разные способы сравнения альтернатив. Это может быть количественное сравнение или компаративный анализ. Либо можно воспользоваться методом экспертных оценок. Каждый из возможных вариантов должен быть подвергнут ревизии. Обычно для сопоставления вариантов составляется стандарт, который позволяет не упустить самого важного и не отвлекаться на мелочи. Этот стандарт строится на базе критериев, выработанных на этапе 3.
Этап 6. Принятие решения
Найденное решение должно запустить новый цикл производственного процесса. Алгоритм принятия решения обязательно включает этап окончательного выбора необходимого варианта действий. О принятом решении необходимо уведомить руководство и исполнителей. Обычно в организации для этого есть отлаженные процедуры информирования и делопроизводства.
Этап 7. Постановка задач
Продуманная и глубокая разработка алгоритма принятия решения включает в себя и стадию формулировки задач. Любая цель – это стратегия, а для того чтобы ее достичь, нужна тактика. В качестве программы достижения цели выступают пошаговые задачи. Исполнителям нужно предлагать решать конкретные задачи, на которые необходимо разбить цель. Таким образом, каждый сотрудник получает свой фрагмент цели в виде конкретной деятельности, которую ему нужно осуществить.
Постановка задач предполагает ответ на три главных вопроса: почему, что и как. Сотрудник должен понимать, почему это ему нужно сделать, что именно от него требуется, и должен знать, как это нужно сделать наилучшим образом. Задача должна отвечать тем же критериям, что и цель. Она должна быть конкретной, реалистичной, достижимой, ограниченной по времени исполнения.
Этап 8. Реализация
После того как решение принято, следует переходить к самой важной части производственного процесса – к его осуществлению. На этом этапе должна осуществляться информационная и менеджерская поддержка принятия решений. Алгоритмы реализации решений чрезвычайно разнообразны, так как они обусловлены особенностями производственной деятельности организации, ее сферой. На этом этапе исполнитель должен четко выполнять поставленные перед ним задачи, соблюдая стандарты и сроки.
Этап 9. Контроль исполнения решения
Параллельно реализации менеджер должен осуществлять контроль этого процесса. Его задача — оценивать, насколько исполнение соответствует замыслу и целям, насколько верно соблюдаются сроки, как расходуются ресурсы. Менеджер на этапе реализации и контроля должен быть готовым к корректировке задач, если по каким-то причинам они перестают соответствовать генеральной цели.
Этап 10. Оценка эффективности и отчетность
После того как решение будет исполнено, менеджеру необходимо оценить верность его исполнения и качество самого решения. Насколько оно позволило устранить имеющуюся проблему, с которой и начинался процесс принятия решения? Для оценки руководитель применяет критерии, задаваемые на этапе 3. После того как произведен окончательный анализ решения и эффективности его реализации, обычно менеджер составляет отчет, в котором фиксирует положительные и отрицательные результаты процесса принятия и исполнения решения.
fb.ru
6.Алгоритм принятия управленческих решений
1. Постановка проблемы.
Обнаружение несоответствия параметров процесса плановым нормативам , заданиям и целям.
Определение ответственных лиц за выполнение заданий.
Анализ несоответствия заданиям (целям) существующих условий(организации, ресурсов, координации, мотивации и контроля).
Формулирование проблемы несоответствия существующих условий необходимым для выполнения плановых заданий.
2. Постановка задач.
Определение (уточнение)задач, параметров и критериев оценки выполнения плановых заданий.
Определения существующих граничных условий выполнения плановых заданий.
Определение последствий принятия или не принятия решений.
3. Выявление альтернатив. Поиск идей, стратегий, вариантов.
Подбор стандартных вариантов решения задач.
Подбор аналогичных вариантов решения задач.
Переформулирование задач с учётом стратегических целей и существующих условий.
Разбиение задачи на более простые.
Набор (формулирование) вариантов решений — планов действий.
4. Выявление альтернатив
Анализ и проверка вариантов на:
А) соответствие их целям, задачам и плановым заданиям.
Б) экономическую и социальную эффективность,
В) устойчивость к рискам (политическим, экономическим, социальным, кадровым, техническим, правовым).
Сравнение вариантов по выбранным и взвешенным параметрам.
Выбор оптимального варианта по интегральному критерию.
5. Организация исполнения решения.
Составление детального плана действий по выполнению выбранного плана действий, с указанием:
А) Плана задания ( кто, что, когда, где, как должен сделать).
Б) Организации (т.е. определение или обеспечение необходимых ресурсов)
В) Координации (определения связей и полномочий)
Г) Мотивации участников (материальной и нематериальной).
Д) Контроля (определением его параметров, форм , времени и частоты).
Доведение плана действий до всех исполнителей.
6. Организация исполнения.
Постановка задач исполнителям:
Должность, сод. работы, место, время, параметры, ресурсы, мотивы, контроль
Доведение заданий исполнителям (содержание, каналы и время доведения)
Доведение новых условий потребителям ( содержание, каналы и время)
Контроль понимания и принятия новых задач и условий.(формы и время)
Контроль понимания и принятия исполнителями детального плана действий.
7. Контроль исполнения решения.
Мониторинг параметров исполнения плановых заданий .
Постановка ПРОБЛЕМ.
Концепция управления — бережливое управление, означает — оптимизация бизнес-процессов с ориентацией на рынок с учётом мотивации каждого исполнителя.
Цели бережливой концепции управления:
Минимизация затрат труда.
Минимизация сроков внедрения нового.
Гарантированных сроков исполнения (поставки)
Высокого качества товаров, работ, услуг.
Заключение
Итак, принятие решения — это процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы или использование возможности. Принятие решения подразумевает следующие этапы:
1. Диагностика проблемы
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения
3. Определение альтернатив
4. Оценка альтернатив
5. Выбор альтернативы
6. Реализация принятого решения
7. Обратная связь.
Выделяется 3 типа решений: интуитивные решения, основанные на чувствах и ощущениях лица, принимающего решение; решения, основанные на суждениях, опирающиеся на знания и опыт; рациональные решения. Структуру рациональных решений мы рассмотрели в данной работе, выделив и описав вышеназванные этапы.
В работе был проанализирован процесс принятия решения на примере факультета университета, где руководителем является декан, он же — главное лицо, принимающее решение, в подразделении. Определив структуру организации работы на факультете, был выявлен механизм разрешения компетентных проблем и вопросов внутри подразделения.
studfiles.net
65. Алгоритм процесса разработки и принятия решения.
Процесс выработки и реализации управленческого решения — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.
В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений, которую можно представить в виде алгоритма.
1. Диагностика проблемы.
Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерны; издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.
Информация и способность использовать ее — решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация производит. Поступление информации начинается со сбора данных, которые представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки они становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией после того, как будут классифицированы, проанализированы и обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений.
Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:
Достоверностью — должна быть избавлена от ошибок;
Современностью, — должна основываться на последних данных;
Комплексностью, — охватывать весь комплекс вопросов;
Краткостью, — должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.
Уместностью, — именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной иле чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
3. Определение альтернатив
Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На данной стадии процесса формируется решение как воздействие путем выбора присущих ему средств и ресурсов, которые выступают и воздействующим фактором, и ограничением. Формируются разные варианты решений, направленные на достижение одной цели.
Следует позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
4. Оценка альтернатив.
Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Наиболее ответственные функции в процессе управления связаны со сравнительной оценкой вариантов решений, которая осуществляется как по управленческим критериям, так и по возможностям достижения конечных результатов деятельности организации.
Оценка решения как воздействия осуществляется с позиций силы его воздействия, полноты и взаимосвязанности отношений управления, включенных в решение, комплексности используемых средств и методов воздействия. При оценке управленческого решения применяются методы количественной оценки результативности, затрат ресурсов, эффективности (производительности, рентабельности, прибыльности, окупаемости).
На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.
Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
5. Выбор альтернативы.
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто.
Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы.
В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.
6. Реализация.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.
Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.
Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать.
Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.
Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.
7. Обратная связь.
Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
Подводя итоги, можно сказать, что решение проблемы предполагает как генерирование альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, так и его реализацию. Кроме того, существует и обратная связь, позволяющая руководителю оценить последствия решения и в случае необходимости предпринять меры для корректировки ситуации.
studfiles.net
Алгоритм принятия решения.
Поделись с друзьямиАлгоритм – это последовательность действий, включающих анализ, контроль и реализацию принятия решений. Существует несколько вариантов алгоритма процесса принятия решений.
1. Постановка задач, идей – цель.
2. Сбор информации.
3. Установление критериев решений (оптимизация будущих целей): мягкие (желательные) и жёсткие (обязательные).
4. Выработка альтернативных решений.
5. Определение и оценка возможного риска.
6. Принятие решения.
7. Реализация принятого решения.
8. Контроль.
9. Коррекция принятия решения и целей.
Данная теория предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Этапы рационального решения проблем:
1. Диагностика проблемы. Есть 2 способа рассмотрения проблемы: согласно 1, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность.
Диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, производительность, качество, многочисленные конфликты, большая текучесть кадров). Для выявления причин проблемы необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. В ходе наблюдения важно отделять релевантную информацию, касающуюся только конкретной проблемы, от неуместной.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, т.к. либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Поэтому необходимо определить ограничения, препятствующие решению проблемы и только потом выявлять альтернативы. Ограничениями могут быть неадекватность средств, недостаточное число работников с необходимой квалификацией и опытом, потребность в технологии, законы и др.
Также руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативы. Эти стандарты называются критериями принятия решений.
3. Определение альтернатив. В идеале необходимо выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. На практике, как правило, количество решений ограничивается несколькими альтернативами, которые являются наиболее желательными.
4. Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо применять некоторые стандарты или критерии принятия решений, разработанные ранее. Все решения следует выражать в определенных формах (желательно в форме, в которой выражена цель), например в денежном выражении или в виде оценки воздействия решения на прибыль. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого решения.
5. Выбор альтернатив. Если проблема правильно определена, альтернативы тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Если выбор затруднен, тогда главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Далее следует реализация решения и обратная связь. На этой фазе происходит изменение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
students-library.com
62. Алгоритм процесса принятия управленческого решения
В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для любой организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого решения не использовались при этом. Алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения таков:
Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.
Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.
Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.
В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.
С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:
— критерии, характеризующие объект оценки;
— система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;
— принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора.
Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут использоваться методы факторного и корреляционного анализа.
Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения.
Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.
Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.
Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п. В последние десятилетия стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов решений.
В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования.
Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.
Следующая стадия – экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Ее задача – дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.
Третий этап – принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.
Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, Паттерн и др.
По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.
Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого – возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.
Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.
Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.
Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.
Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.
Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).
Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.
Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.
Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.
Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:
— оценку сильных и слабых мест решений и планов;
— дополнительных возможностей и перспектив;
— дополнительных рисков.
Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии.
studfiles.net
Алгоритм процесса принятия решения.
Процесс принятия управленческого решения: 1. Определение и диагностика проблемы: Определение симптомов затруднений (ухудшение какого либо экономического показателя), формулировка проблемы и ее причины. 2. Определение критериев и ограничений (ресурсные, законодательные, полномочия). 3. Определение альтернатив ( формируется набор альтернатив, происходит это до тех пор пока не появится наиболее оптимальные варианты решения проблемы).4.Оценка альтернатив (выявляются положительные, отрицательные стороны каждого варианта решения проблемы, проводится технико-экономическое обоснование). 5. Окончательный выбор.
Реализация упр-го решения: 1. Объявление решений, 2. Распределение заданий, инструктаж подчиненных и контроль за ними. 3. Обеспечение ресурсами. Оценка результатов. Если решение оценено как эффективное, то в дальнейшем его можно использ-ть в кач-ве положительного управленческого опыта. Если решение оценено как неэффективное возвращаемся к 3-му этапу принятия решения, либо формулируем новый набор альтернатив. В процессе реализации управленческого решения необходима регулярная обратная связь. Возможны корректировочные действия.
Руководство в организации и стили руководства.
Руководство – это способ оказывать влияния на других людей.
Стили руководства – поведение руководителей по отношению к своим подчиненным.
Теория Мак-Грегора. Подчиненные ведут себя т.о. как вынуждает их вести себя руководитель. Рассматривает систему руководства с 2-х противоположных позиций каждую, из которой может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна позиция теория Х, другая теория У.
Теория Х – основывается на следующих убеждениях руководителя:1. Каждому человеку от природы присуще не желание работать следовательно он стараются избегать затрат труда, где это возможно. 2. Люди стараются избегать любой ответственности.3.Чтобы заставить людей работать на достижение целей организации необходимо применять различные методы принуждения. Такой руководитель ориентируется на удовлетворение элементарных потребностей и использует автократический стиль управления.
Теория Y – основывается на противоположном убеждении. Руководитель придерживается следующих взглядов: 1. Работа не является для исполнителя чем-то особенным. Человек не боится брать на себя ответственность за ее выполнение. 2. Для людей характерен самоконтроль и самоуправление.
Матрица Блейка – Моутона. Рассматривает отношение руководителя к подчиненным к процессу производства. 1 стиль. Производственное (авторитарное) руководство. Руководитель проявляет заботу о производстве, не уделяет внимание людям, считает, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии, у таких руководителей высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект, но при этом отсутствует взаимопонимание с подчиненными. 2 стиль. Социальное руководство. Руководитель много внимания уделяет людям, но при этом не уделяет должного внимания к производству. Такой руководитель уважаем, текучесть кадров не велика, высокий уровень удовлетворенности трудом. Недостаток: производство страдает, подчиненные могут злоупотреблять доверием руководителя. 3 стиль. Производственно – социальное руководство. Руководитель сочетает заботу о людях и производстве, считает, что компромисс во всех случаях является лучшим вариантом решения проблемы. + Постоянство, заинтересованность в успехе компании, минус не способствует развитию всего производства. 4 стиль. Примитивное руководство. Руководитель не уделяет должного внимание не людям, не производству, считает возможным прибегнуть к позиции консультанта, специалиста и т.д. Данный стиль руководства помогает избежать конфликты, создает благоприятные условия для работы при этом деятельность страдает. 5 стиль. Командное руководство. Руководитель уделяет много внимание и людям и производству, активно вовлекает подчиненных в процесс принятия решений, что повышает удовлетворение работников своей работой.
Теория Курта Левина.
Авторитарный | Демократический | Либеральный |
| ||
Вся власть сосредоточена в руках руководителя | Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. | Руководитель снимает с себя ответственность в пользу группы или организации. |
Личностное установление целей и выбор средств их достижения. | Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. | Предоставление группе возможностей самоуправления и действовать в желаемом для группы режиме. |
Коммуникационные потоки преимущественно сверху вниз (нисходящие) | Коммуникация осуществляется активно в 2-х направлениях: нисходящие, восходящие. | Коммуникация строится в основном по горизонтали. |
| ||
Внимание срочности, порядок, дисциплина, предсказуемость результата. | Усиление личных обязательств по выполнению работы. | Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства руководителя. |
| ||
Сдерживается индивидуальная инициатива. | Требует много времени на принятия решения. | Группа может потерять направление движения, снизить темпы работы без вмешательства руководителя. |
studfiles.net
Глава 2. Алгоритм принятия решения в организации
2.1 Основные этапы решения проблемы процессов принятия решений в организации
«Рассматривая процесс принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко, трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Часто способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных.
Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 2.1.). М. Мескон предложил пять этапов процесса решения проблемы:
Диагностика проблемы
Формулировка ограничений и критериев для принятия решения
Выявление альтернатив
Оценка альтернатив
Окончательный выбор
Рис. 2.1. Этапы рационального решения проблем
Согласно рисунку 2.2, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.
Рис. 2.2 Реализация и оценка, фазы, следующей за принятием решения
Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Тем не менее, участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.
Фатхутдинов Р.А. рассматривал ход управленческого решения как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл. 2.1)» [3].
Таблица 2.1 Содержание основных фаз принятия и реализации решения
Фаза | Содержание фазы |
Сбор информации о возможных проблемах | Наблюдение за внутренней средой организации; Наблюдение за внешней средой |
Выявление и определение причин возникновения проблемы | Описание проблемной ситуации; Выявление организационного звена, где возникла проблема; Формулировка проблемы; Оценка ее важности; Выявление причин возникновения проблемы |
Формулирование целей решения проблемы | Определение целей организации; Формулировка целей решения проблемы |
Обоснование стратегии решения проблемы | Детальное описание объекта; Определение области изменения переменных факторов; Определение требований к решению; Определение критериев эффективности решения; Определение ограничений |
Разработка вариантов решения | Расчленение задачи на подзадачи; Поиски идей решения по каждой подзадаче; Построение моделей и проведение расчетов; Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме; Обобщение результатов по каждой подзадаче; Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче; Разработка вариантов решения всей задачи |
Выбор лучшего варианта | Анализ эффективности вариантов решения; Оценка влияния неуправляемых параметров |
Корректировка и согласование решения | Проработка решения с исполнителями; Согласование решения с функционально взаимодействующими службами; Утверждение решения |
Реализация решения | Подготовка рабочего плана реализации; Его реализация; Внесение изменений в решение в ходе реализации; Оценка эффективности принятого и реализованного решения |
Рис.2.3 – Основные этапы рационального процесса принятия управленческих решений
«Первый шаг в процессе принятия решения — это определение проблемы. Прежде чем принимать какие-либо действия для решения проблемы, менеджеры должны осознать ее, проанализировать ее масштабы и источник. Чтобы идентифицировать проблему, менеджеры, прежде всего, должны осознать, что проблема существует, определить ее и затем оценить ситуацию.
Осознание проблемы приходит, когда проявляются какие-то изменения в работе организации или изменения во внутренней или внешней среде, которые потенциально могут повлиять на работу компании. После осознания существования проблемы менеджерам необходимо рассмотреть те элементы, из-за которых возникла проблема. То есть, по сути, необходимо установить источник возникновения проблемы. Невозможно принять грамотное решение, если сам вопрос поставлен неправильно, поэтому важно учесть максимальное количество факторов при определении проблемы. На стадии оценки ситуации необходимо собрать дополнительную информацию и рассмотреть причины проблемы. Если этой части процесса не уделено достаточного внимания, управленцы могут преждевременно ухватиться за вполне правдоподобную версию без дальнейшего подтверждения.
После того, как проблема определена и проанализирована, необходимо перейти ко второму шагу процесса принятия решений, а именно — генерированию вариантов. На этой стадии требуется развить как можно больше возможных вариантов действий, включая как наиболее очевидные, так и наиболее творческие, но без всякой оценки этих идей. Некоторые варианты могут возникать исходя из прошлого опыта или из практики, другие могут быть сгенерированы путем применения творческих методик (к примеру, мозговой штурм).
Третий шаг — это оценка имеющихся вариантов путем рассмотрения каждого из них. На этой стадии менеджеры оценивают привлекательность каждого варианта и отбрасывают те, которые кажутся неосуществимыми, неадекватными, слишком дорогими или неприемлемыми по другим причинам.
После оценки всех имеющихся вариантов принимают решение путем выбора оптимального по заданным критериям варианта.
После того, как менеджеры выбрали наилучший вариант, они внедряют это решение. В общем, успешное внедрение зависит от коммуникационных навыков менеджера и чувствительности людей к изменениям.
Заключительный этап — это оценка результата и обеспечение обратной связи между решением и его внедрением. Это позволяет менеджерам увидеть, соответствует ли результат их ожиданиям, и внести определенные изменения, необходимые для улучшения данного выбранного решения. Если же желаемый результат не достигнут, тогда, возможно, проблема была неправильно определена или, может быть, необходимо выбрать другой вариант. Очень важно выждать время после внедрения решения, прежде чем искать другую альтернативу.
Итак, процесс принятия управленческих решений включает в себя этапы процесса определения проблемы, рассмотрения и оценки всех существующих вариантов решения, принятие управленческого решения, приведение его в действие и оценку результата, с помощью которой можно делать выводы об эффективности используемых управленческих технологий»[11].
studfiles.net