Магазин Toy&Toy — Super Toys

Этапы формирования команды по Такману – презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 607 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Этапы формирования команды по Такману

Американский психолог Брюс Такман в ходе исследований выявил 4 этапа, через которые должна пройти группа людей, чтобы стать командой. В статье мы рассмотрим каждый из этих этапов, его особенности и действия, которые необходимо предпринимать лидеру для успешного прохождения всех этапов и создания эффективной команды.

Для того, чтобы команда была эффективна, также важна коммуникация внутри группы. Узнать приемы межличностного взаимодействия вы можете у нас на программе «Лучшие техники коммуникации».

1

Формирование

На этом этапе о команде говорить рано, пока это просто группа людей. Люди ещё не знакомы между собой, поэтому ограничивают себя в проявлении некоторых качеств, стараются произвести хорошее впечатление.

Представления о предстоящей работе нечёткие, члены группы обсуждают предполагаемые цели их сбора. Ещё отсутствует чувство принадлежности группе, люди только начинают осваиваться и идентифицировать себя со своей новой командой. Общие интересы группы не играют ключевой роли.

На этапе формирования первое, что должен сделать лидер, это познакомить всех членов группы друг с другом, объяснить им цели формирования команды и примерный механизм дальнейшей работы. Желательно сразу распределить обязанности и ответственность. Кроме этого необходимо создать непринуждённую атмосферу, в которой члены формирующейся команды будут чувствовать себя комфортно.

2

Бурление

На этом этапе члены будущей команды открываются друг другу. Первое впечатление получено, цели выявлены. Возникают первые разногласия. Могут оспариваться пути к достижению цели, под сомнение могут поставить компетентность руководителя, справедливость распределения ролей и обязанностей.

О командной работе речи ещё не идёт: центральное место занимают внутренние конфликты. Конечно, споры могут и не возникнуть, но подобное происходит редко. У каждого человека свои взгляды на работу, а также в команду может попасть изначально конфликтный человек.

Происходит взаимопроверка участников группы, решаются межличностные конфликты. Члены группы настраиваются на совместную работу, готовятся идти на риск и добиваться необходимого результата.

Лидеру на этом этапе нужно помогать участникам разрешать конфликты и разногласия, он должен организовать конструктивное обсуждение, ведущее к результату, а не бессмысленным спорам.

3

Нормирование

Члены группы определяют правила и нормы, которые будут регулировать дальнейшую рабочую деятельность. Определяется стиль руководства, план работы и т.д. и т.п. Роли окончательно распределены, сценарии взаимодействия продуманы.

Происходит активное сотрудничество, участники группы помогают друг другу, всячески поддерживают и воодушевляют. Формируются системы принятия решения, контроля и обратной связи.

Лидер при этом играет важную роль: во многом именно от него зависит формирование механизмов работы команды. Он должен помочь команде организовать свою деятельность максимально эффективно.

Также лидер обязан сплотить коллектив, сделать его именно командой, одним целым. В том числе необходимо согласовать индивидуальные интересы каждого члена команды с общими целями с задачами.

4

Функционирование

На финальном этапе формирования команда уже представляет собой единое целое, эффективно организована и способна достигать необходимых целей.

Проблемы команды становятся общими и не остаются без внимания всех её членов. Также на этапе функционирования члены команды активно помогают друг другу, устанавливаются крепкие межличностные отношения.

Комфортная атмосфера в коллективе способствует росту продуктивности и повышению уровня мотивации всех членов команды. Наблюдается как активный командный рост, так и личностный.

Лидер должен оценивать деятельность команды и при необходимости корректировать её работу. Необходимо давать членам команды обратную связь и обсуждать с ними проблемы и возможности её развития. Лучшие предложения нужно внедрять.

Для становления команды необходимо пройти все 4 этапа. И в ваших силах помочь членам коллектива пройти их все, причём как можно быстрее. Но, естественно, это лишь поверхностная информация, и чтобы более подробно и профессионально разобраться в вопросах формирования команды, настоятельно рекомендуем пройти наш курс «Командообразование», где мы во всех деталях разбираем эту тему.

Желаем успехов!

Четыре этапа развития команды | Статьи iTeam

В развитии команды выделяют четыре этапа:

1. Формирование и начало совместной работы.
2. Конфликты и противостояния.
3. Нормализация.
4. Работа в полную силу.

Этап 1. Формирование команды и начало совместной работы

На стадии формирования команды происходит обсуждение устава, распределение ролей, согласование графика совещаний и уточнение состава участников.

Именно на этом этапе члены команды сталкиваются с трудностями, связанными с переходом от индивидуальной работы к командной. Сотрудники на подъеме, они предвкушают будущие успехи и настроены оптимистично. Каждый испытывает гордость от того, что выбрали именно его. С другой стороны, людей мучают подозрения, они испытывают страх и беспокойство. На первом этапе, как и на любом другом, самое главное – регулярно обращаться к уставу команды, использовать информационные справки при организации совещаний и составлять отчеты о текущем статусе проекта.

На этом этапе также целесообразно выполнять следующие рекомендации:

• убедитесь, что у каждого члена команды есть четко определенная роль, а также постарайтесь согласовывать с сотрудниками все решения;
• время от времени перераспределяйте роли между членами команды;
• проводите тренинги на тему командой работы;
• разработайте основные правила поведения в команде и доведите их до сведения каждого сотрудника.

Чтобы сохранить контроль над ситуацией, лидеру потребуется эффективно их организовать, наладить взаимообмен мнениями и проявлять уважение к мнению других членов команды.

Этап 2. Конфликты и противостояния

На этом этапе члены команды могут прийти к пониманию, что их задача отличается от той, которую они представляли первоначально, или что она является более сложной. Некоторые участники проявляют беспокойство по поводу отсутствия движения вперед или ввиду нехватки опыта работы в команде. Это заставляет их сомневаться в целесообразности всего проекта. Помимо этого, команда может столкнуться со следующими проблемами:

• участники опираются на свой личный опыт и не идут на сотрудничество;
• возникают конфликты среди членов команды, даже несмотря на то, что они могут придерживаться единого мнения по основным вопросам;
• начинаются взаимные нападки и конкуренция;
• члены команды признают первоначальные цели труднодостижимыми и высказывают недовольство по поводу больших нагрузок.

Это трудный этап для любого коллектива. Если сотрудники не знают о четырех стадиях развития команды и особенно о второй, то в большинстве случаев команда распадается.

Чтобы успешно преодолеть этап конфликтов, воспользуйтесь следующими рекомендациями:

• Постоянно напоминайте членам команды о четырех этапах.
• Объясните сотрудникам, что разногласия – это неотъемлемая часть работы в команде.
• Сосредоточьтесь на общекомандной цели.
• Определите, каких результатов вам удалось добиться к настоящему моменту.
• Попросите координатора помочь в проведении командных совещаний.
• Проводите круглые столы, чтобы каждый мог высказать свои сомнения.
• Всегда ставьте в центр внимания процессы, а не конкретных людей.
• Повторяйте нормы и стандарты работы команды перед каждым совещанием.
• Корректируйте устав команды, ориентируясь на отчеты о текущем статусе проекта и информационные справки по совещаниям.
• Попросите руководителя проекта регулярно выступать перед командой (и комментировать ее достижения).
• Если открытое сопротивление одного-двух человек создает в команде некомфортную обстановку, то с ними необходимо провести личную беседу.

На втором этапе многие члены команды могут растерять свой изначальный положительный настрой. Сконцентрируйте внимание сотрудников на том, что можно предпринять, кто это должен сделать и в какие сроки. Данный этап необходимо преодолеть как можно быстрее, чтобы негативные последствия конфликтных ситуаций не отразились на проекте в целом.

Этап 3. Нормализация

На третьем этапе сотрудники принимают концепцию командой работы. Они соблюдают выработанные правила поведения, общение происходит без сбоев, и все движутся по направлению к поставленной цели. Члены команды чувствуют, что совместная работа дает свои плоды, и каждый вносит определенный вклад.

Члены команды могут начать:

• высказывать конструктивную критику;
• стараться достичь взаимопонимания и избежать столкновений;
• более дружелюбно вести себя во время совещаний;
• больше доверять друг другу;
• испытывать чувство общности команды и командный дух.

Информационные справки и отчеты о статусе проекта, а также ваша моральная поддержка помогут команде перейти к четвертому этапу и не вернуться на второй.

Этап 4. Работа в полную силу

Достигнув данного этапа, команда начинает с относительной легкостью выявлять и решать проблемы. В этот период происходит следующее:

• члены команды изменяют свое поведение в положительную сторону;
• промежуточные результаты достигаются раньше, чем ожидалось;
• сотрудники обучают и поддерживают друг друга.

Организация командной работы – сложный процесс. Использование приведенных выше рекомендаций поможет вам легче преодолеть возможные трудности на каждом из четырех этапов развития команды без ущерба для проекта в целом.

Автор: Дoн Тэппинг (Dоn Taррing), руководитель консультационной компании MCS Inc. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.
Источник: Elitarium

Как пройти все стадии развития команды до конца.

Груп­па все­гда про­хо­дит через эти 4 фазы, что­бы вый­ти на мак­си­мум про­из­во­ди­тель­но­сти. С про­цес­сом раз­ви­тия коман­ды доля лиде­ра будет умень­шать­ся, а для коман­ды воз­рас­тать. Что­бы уско­рить выход на конеч­ную фазу, нуж­но понять на каком эта­пе нахо­дит­ся наша коман­да, совер­шить пра­виль­ные управ­лен­че­ские воз­дей­ствия на каж­дом эта­пе.

Рас­смот­рим, что про­ис­хо­дит на каж­дой фазе, что мож­но пред­при­нять для пере­хо­да на новую ста­дию и какие могут воз­ник­нуть рис­ки, если ниче­го не делать.

Этап Формирование

Что про­ис­хо­дит в груп­пе

На этом эта­пе обра­зу­ет­ся рабо­чая груп­па, но это ещё не коман­да. Если изъ­ять из неё управ­лен­ца, то ско­рее все­го рабо­та силь­но замед­лит­ся или вовсе оста­но­вит­ся.

На этой ста­дии харак­тер­на пре­об­ла­да­ю­щая пози­ция лиде­ра. Чле­ны коман­ды обособ­ле­ны и отстра­не­ны друг от дру­га. Груп­па пока не уме­ет сама при­ни­мать реше­ния, поэто­му на 80% дове­ря­ет лиде­ру. Поми­мо того, что на дан­ной ста­дии лидер несёт ответ­ствен­ность за все зада­чи, он дол­жен пол­но­стью направ­лять груп­пу: гово­рить что, когда и зачем нуж­но делать.

Груп­па полу­ча­ет все зада­ния извне и чув­ству­ет ответ­ствен­ность толь­ко за свой кусок рабо­ты. На этом эта­пе каж­дый член груп­пы веж­лив и так­ти­чен. Все пыта­ют­ся осмот­реть­ся, понять пра­ви­ла игры, при этом не забы­ва­ют и о сво­их лич­ных инте­ре­сах. Фокус вни­ма­ния нахо­дит­ся в мак­си­маль­ном осво­е­нии ситу­а­ции, рас­по­зна­ва­нии фор­маль­ных и нефор­маль­ных уста­но­вок, попыт­ке понять себя и дру­гих в новой сре­де. Кол­лек­тив мало заин­те­ре­со­ван общей целью.

Рис­ки

Если коман­да застря­ла на пер­вой ста­дии, то понят­но, что она не дой­дет до Пото­ка, где самая высо­кая про­дук­тив­ность рабо­ты. Очень мно­го вре­ме­ни и средств будет тра­тить­ся на кон­троль рабо­ты груп­пы. Для его осу­ществ­ле­ния при­дет­ся нани­мать силь­ных мене­дже­ров, кото­рые будут тра­тить мно­го сво­их часов на фор­ми­ро­ва­ние задач. При этом, выпол­не­ние рутин­ных и постав­лен­ных на поток задач не вызо­вет труд­но­стей. Одна­ко, ожи­дать, что коман­да на этой ста­дии смо­жет зани­мать­ся новы­ми реше­ни­я­ми, кре­а­ти­вом и инно­ва­ци­я­ми не сто­ит.

Что мож­но сде­лать, что­бы перей­ти на сле­ду­ю­щую ста­дию

1. Запол­нить всей коман­дой team canvas (canvas досту­пен на рус­ском язы­ке)
2. Про­ве­сти клас­си­че­ский тим­бил­динг. Напри­мер, вме­сте пой­ти постре­лять в пейнт­бол, устро­ить кол­лек­тив­ный забег или при­гла­сить фаси­ли­та­то­ра, кото­рый смо­жет подо­брать и под­го­то­вить тим­бил­динг имен­но для вашей коман­ды.
3. Про­ве­сти сес­сию моде­ли­ро­ва­ния «когда я рабо­таю наи­луч­шим и наи­худ­шим обра­зом», что­бы кол­ле­ги мог­ли про­го­во­рить вза­и­мо­дей­ствие друг с дру­гом, а так­же понять какие ресур­сы и под­держ­ка для это­го нуж­ны.

Этап Бурная юность

Что про­ис­хо­дит в коман­де

Это один из самых напря­жён­ных пери­о­дов в раз­ви­тии коман­ды. Чле­ны кол­лек­ти­ва уже узна­ли друг дру­га луч­ше и начи­на­ют отста­и­вать свое место «под солн­цем» и точ­ку зре­ния. Накап­ли­ва­ют­ся вза­им­ные недо­воль­ства друг дру­гом, про­яв­ля­ют­ся раз­ные взгля­ды на объ­яв­лен­ные уста­нов­ки и пра­ви­ла. Роль лиде­ра всё боль­ше вытес­ня­ет­ся коман­дой, так как его/её всё вре­мя про­ве­ря­ют на экс­перт­ность.

Частые вопро­сы, кото­рые зада­ёт коман­да:

Поче­му ты наш лидер?

Поче­му мы это дела­ем?

Поче­му я за это ответ­стве­нен?

Начи­на­ет­ся про­вер­ка друг дру­га — нуж­но выяс­нить, на что спо­со­бен каж­дый член коман­ды на самом деле, и кто его мини-груп­па. Появ­ля­ют­ся ругань, скан­да­лы, если люди не дого­во­ри­лись о пра­ви­лах ком­му­ни­ка­ции или нахо­дят­ся в дра­ме. Читай­те подроб­нее о про­яв­ле­ни­ях дра­мы в кол­лек­ти­ве.

На этой ста­дии лиде­ру очень важ­но создать про­стран­ство для коман­ды, где они смо­гут зада­вать самые непо­нят­ные и неудоб­ные вопро­сы. Этот этап важен, пото­му что люди начи­на­ют луч­ше узна­вать друг дру­га и хотят полу­чить боль­ше сво­бо­ды в при­ня­тии сво­их реше­ний.

Ошиб­кой лиде­ра на этой ста­дии было бы пытать­ся уре­гу­ли­ро­вать все кон­флик­ты само­сто­я­тель­но. Так­же не сто­ит выби­рать авто­ри­тар­ный стиль руко­вод­ства. Коман­да может сабо­ти­ро­вать и отверг­нуть тако­го фор­маль­но­го лиде­ра.

Рис­ки

Это самый тяже­лый пери­од как для кол­лек­ти­ва, так и для лиде­ра. Если ком­му­ни­ка­ция не нала­же­на, кон­флик­ты на этой ста­дии будут воз­ни­кать с боль­шей веро­ят­но­стью. Не умея давать Обрат­ную связь, люди будут эмо­ци­о­наль­но выго­рать, не чув­ство­вать вовле­чен­но­сти в рабо­ту и терять моти­ва­цию. Если не прой­ти этот этап, сотруд­ни­ки нач­нут ухо­дить из кол­лек­ти­ва. В такой ситу­а­ции дол­го­сроч­но рабо­тать очень слож­но.

Ино­гда, коман­да, кото­рая вышла на этап Бур­ной юно­сти отка­ты­ва­ет­ся в первую ста­дию и вновь ста­но­вит­ся рабо­чей груп­пой. В таком «закон­сер­ви­ро­ван­ном» состо­я­нии кол­лек­тив может про­дол­жать суще­ство­вать очень дол­го. Вре­мя от вре­ме­ни пры­гая в Бур­ную юность, про­жи­вая кон­флик­ты и воз­вра­щал­ся обрат­но на ста­дию Зна­ком­ства. При этом лидер может не менять­ся, а сотруд­ни­ки такой рабо­чей груп­пы будут посто­ян­но пере­рас­тать коман­ду и поки­дать её. Про­ек­ты, с кото­ры­ми смо­жет рабо­тать такая рабо­чая груп­па, будут рас­ти очень мед­лен­но, если будет рас­ти вооб­ще, как в каче­стве, так и в коли­че­стве.

Ошиб­кой для лиде­ра будет начать раз­би­рать все кон­флик­ты пуб­лич­но и пытать­ся авто­ном­но решить кон­флик­ты через запре­ты. Про­во­дить груп­по­вые тим­бил­дин­ги на этой ста­дии опас­но, так как это лишь обост­рит внут­рен­ний кон­фликт.

Что мож­но сде­лать, что­бы перей­ти на сле­ду­ю­щую ста­дию

1. Про­ве­сти пер­со­наль­ные бесе­ды с участ­ни­ка­ми кон­флик­та с целью понять, что про­ис­хо­дит для чело­ве­ка сей­час и что он хочет, что­бы про­изо­шло. Обыч­но, в роли слу­ша­те­ля высту­па­ет HR ком­па­нии или доста­точ­но эмпа­тий­ный сотруд­ник, кото­рый не участ­ву­ет в кон­флик­те.
2. При­гла­сить фаси­ли­та­то­ра, кото­рый помо­жет разо­брать­ся с кон­флик­та­ми в малых груп­пах, где будут при­сут­ство­вать толь­ко участ­ни­ки кон­флик­та. В Бур­ной юно­сти подоб­ные сес­сии помо­гут убрать барье­ры, кото­рые уже про­изо­шли в местах актив­но­го сопри­кос­но­ве­ния.
3. На этом эта­пе так­же важ­но научить людей пра­виль­но ком­му­ни­ци­ро­вать и давать Обрат­ную связь. Объ­яс­нить в режи­ме диа­ло­га кто в какой роли и како­вы зоны ответ­ствен­но­сти.

Этап Нормализация

Что про­ис­хо­дит в коман­де

После выхо­да из преды­ду­щих кон­флик­тов, кол­лек­тив выра­ба­ты­ва­ет свод пра­вил и норм, опре­де­ля­ю­щих даль­ней­шую рабо­ту. Боль­ше 50% вла­сти акку­му­ли­ру­ет­ся коман­дой. Она сама начи­на­ет пони­мать на что она спо­соб­на, воз­ни­ка­ют соб­ствен­ные команд­ные реше­ния. Лидер отхо­дит в фазу наблю­де­ния и кон­тро­ля резуль­та­та. Теперь мож­но попро­сить у самой коман­ды оцен­ки реше­ния зада­чи: как быст­ро сде­ла­ют, какие ресур­сы для это­го нуж­ны и т.д. Кол­лек­тив видит общую цель и актив­но про­яв­ля­ет ини­ци­а­ти­ву. На этом эта­пе выра­ба­ты­ва­ют­ся общие пра­ви­ла, кото­рые вос­при­ни­ма­ют­ся все­ми участ­ни­ка­ми как спра­вед­ли­вые и при­ем­ле­мые.

Рис­ки

Если не помо­гать раз­ви­вать­ся коман­де даль­ше, то есть веро­ят­ность того, что кол­лек­тив опять ска­тит­ся до Бур­ной юно­сти, где сотруд­ни­ки опять нач­нут выяс­нять отно­ше­ния, объ­еди­нять­ся в груп­пы “по инте­ре­сам” и “про­тив кого дру­жим”.

Что мож­но сде­лать, что­бы перей­ти на сле­ду­ю­щую ста­дию

1. Про­ве­сти сес­сию моде­ли­ро­ва­ния «когда я рабо­таю наи­луч­шим и наи­худ­шим обра­зом». Это помо­жет выявить и закре­пить пра­ви­ла, обра­зо­вав­ши­е­ся в кол­лек­ти­ве. Даже если вы уже про­во­ди­ли этот тре­нинг на эта­пе Зна­ком­ства, важ­но про­ве­сти его вновь, что­бы узнать про изме­не­ния во вза­и­мо­дей­ствии, кото­рые про­изо­шли.
2. Трез­вые сес­сии фаси­ли­та­ции для тре­ни­ров­ки навы­ков ком­му­ни­ка­ции в коман­де, так­же помо­гут кол­лек­ти­ву в пере­хо­де на сле­ду­ю­щую ста­дию.

Этап Поток

Что про­ис­хо­дит в коман­де

Доля само­сто­я­тель­но­сти коман­ды мак­си­маль­но вырас­та­ет. Лидер ста­но­вит­ся неким визи­о­не­ром, чело­ве­ком, кото­рый отве­ча­ет за общее виде­ние идеи и целей. Мене­джер раз­ви­ва­ет стра­те­ги­че­ское направ­ле­ние ком­па­нии, а все так­ти­че­ские зада­чи коман­да регу­ли­ру­ет сама. Она само­сто­я­тель­но при­ни­ма­ет реше­ния, зна­ет что надо для дости­же­ния цели, какие зада­чи для это­го поста­вить и в какие сро­ки у неё это полу­чит­ся сде­лать. Кол­лек­тив само­сто­я­тель­но может деком­по­сти­ро­вать боль­шие зада­чи на малень­кие. Реша­ет нуж­на ли им под­держ­ка и допол­ни­тель­ные ресур­сы для реа­ли­за­ции опре­де­лен­ной зада­чи. Меж­ду людь­ми воз­ни­ка­ют дове­ри­тель­ные отно­ше­ния. Рабо­чие зада­чи реша­ют­ся нефор­маль­но, гиб­ко и с явной заин­те­ре­со­ван­но­стью. В целом — все участ­ни­ки при­ня­ли и раз­де­ля­ют общие цели. Коман­да ста­но­вит­ся пол­но­стью само­сто­я­тель­ной.

Рис­ки

Основ­ной риск на этом эта­пе свя­зан с при­хо­дом ново­го чле­на коман­ды, так как тогда все воз­вра­ща­ют­ся на первую ста­дию Зна­ком­ства. Одна­ко, при нала­жен­ном вза­и­мо­дей­ствии коман­да быст­ро воз­вра­ща­ет­ся в ста­дию Пото­ка.

Что мож­но сде­лать, что­бы не перей­ти на преды­ду­щую ста­дию

1. Для этой ста­дии тоже хоро­шо пери­о­ди­че­ски про­дол­жать про­во­дить сес­сию: “Когда я рабо­таю наи­луч­шим и наи­худ­шим обра­зом”, пото­му что на каж­дом эта­пе ста­нов­ле­ния коман­ды итог будет раз­ный. По мере “взрос­ле­ния” кол­лек­ти­ва, меня­ет­ся и пони­ма­ние того как каж­дый член коман­ды рабо­та­ет имен­но в этой сре­де.

Важно отметить, что с приходом любого нового члена команды, весь коллектив начинает строить взаимодействие с первой стадии Знакомства.

5 этапов развития команды

Обычно, группа, прежде чем стать командой, проходит через пять стадий развития. Для каждой стадии развития команды соответствуют свои цели. Команды и организации могут принимать конкретные действия на каждой стадии развития, чтобы поддержать команду на пути успеха и в выполнении миссии. Только поддержка позволит вам достичь той цели, для которой вы сформировали команду. На каждом этапе развития команды, вы можете решить ее проблемы, прежде чем они сорвут успех и прогресс. Нельзя относиться к команде одинаково на каждом этапе ее развития, так как разные этапы диктуют разные действия.

Самое главное, на каждом этапе, поведение лидера. Оно должно адаптироваться к изменяющимся и развивающимся потребностям группы. Эффективный лидер, незаменим, для прохождения команды через этапы. Лидер, как правило, помогает руководителю. Руководитель, как спонсор команды, должен понимать, где команда находится, и поддерживать команду на каждом этапе ее развития. Это понимание имеет решающее значение для общего успеха.

Модель этапов развития команды

Модель была впервые разработана доктором Брюсом Тукмана, Он опубликовал в 1965 годусвои четыре стадии развития команды: формирование, шторм, нормирование и выполнение.

Доктор Тукмана в 1970-е годы добавил пятый этап  — закрытие. В своей работе с командами он пришел к выводу, что пятый этап развития команды был либо преобразование или прекращение.

Ниже перечислены пять стадий развития команды с предложенными действиями, чтобы лучше поддержать команду.

Формирование

Группа людей объединяется для достижения общей цели. Их первоначальный успех зависит от их знакомства со стилем работы друг друга, их опыта в предыдущих командах, и ясности поставленной задачи.

В качестве Руководителя, ваша роль заключается в том, чтобы помочь членам команды лучше узнать друг друга. Можно предложить тимбилдинг, или просто пообщаться, чтобы послушать друг друга.

Шторм

Разногласия по поводу миссии, видения и подходов к решению задачи на данном этапе развития. Это борьба в сочетании с тем фактом, что члены команды все еще узнают друг друга, учатся сотрудничать друг с другом, и растет уровень взаимодействия и общения членов группы.

В качестве Руководителя, в очередной раз, ваша роль заключается, чтобы помочь членам команды лучше узнать друг друга. Помочь своему лидеру команды уточнить для каждого его часть заданий, так, чтобы команда успешно выполнила общую задачу.

Нормирование

Команда сознательно или бессознательно сформировала рабочие отношения, которые позволяют прогрессировать и двигаться к цели. Члены группы сознательно или бессознательно согласились соблюдать определенные групповые нормы и стали функциональными в совместной работе.

В качестве Руководителя, помогите команде в прохождении изменений. Регулярно контролируйте то, что происходит в команде. Отмечайте прогресс и важные шаги на пути к успешному завершению проекта.

Выполнение (Трансформации)

Отношения, процессы в команде эффективности в работе над ее задачами. Полная синхронизация работы всей команды для обеспечения успешного функционирования. Это стадия, на которой работа команды и результаты прогрессируют. Команда работает настолько хорошо, что члены группы считают ее самой успешной командой.

В качестве Руководителя, помогите решать проблемы по мере необходимости. Убедитесь, что члены команды взаимодействуют со всеми другими соответствующими сторонами. Вы же не хотите, чтобы команда работала в вакууме.

Закрытие

Команда выполнила свою задачу или цель, и это время для членов команды, чтобы перейти на другие цели или проекты. (Закрыть)

В качестве Руководителя, убедитесь в том, что команда планирует окончание проекта. Вы можете обсудить, как команда могла бы быть более успешной или просто заказать пиццу, чтобы отметить четкое завершение проекта.

Не каждая команда проходит через эти этапы по порядку. В работу вмешиваются различные мероприятия. Добавление нового члена команды может отправить команду обратно на более раннюю стадию, пока новый член не адаптируется.

Время, необходимое для продвижения через эти стадии, зависит от опыта, знаний, умений участников и поддержки команды. Эти этапы применимы к проектным командам, которые не должны остаться навсегда сформированными.

В случае команды управления, команды СМИ, команды обслуживания клиентов, для этих постоянных команд, этапы применяются те же, кроме завершения.

Целью создания команды является создание среды, которая позволит повысить способность сотрудников принимать участие в планировании, решении проблем и принятия решений, чтобы лучше обслуживать клиентов. Эффективности способствует лучшее понимание задач, большая поддержка и участие в реализации планов, увеличение вклада в решение проблем и принятие решений, и больше вовлеченности в процессы и изменения.

Для того, чтобы команды выполняли предназначенную им роль  —  совершенствование организационной эффективности, очень важно, чтобы команды участвовали в работе подразделений в соответствии с их целями и миссией. При этом последовательно продвигаясь через стадии развития команды, описанные здесь.

Развиваясь, мы делаем мир лучше!

Ваш бизнес-тренер и коуч, Анна Блинова-Некрасова.

Формирование команды vs тимбилдинг

Что самое главное в бизнесе да и в любом проекте? – такой вопрос задали
успешному бизнесмену. И он не задумываясь ответил – СИЛЬНАЯ КОМАНДА.

В это понятие каждый вкладывает свои смыслы, но все их можно свести к тому, что настоящая команда – сплоченная, креативная, компетентная, динамичная и хорошо мотивированная.  С такой командой все по плечу. А если чего-то не хватает, команда подтянет и выведет свой проект в лидеры. 

Формирование команды – ключевая задача руководителя. Однако эта задача не из простых – даже опытному и талантливому руководителю временами нужна помощь в этом деле. HR-служба помогает ему в этом, подбирая специалистов и экспертов. Однако, чтобы все эти специалисты стали командой требуется и время, и осознанные усилия. Нередко на то, чтобы команда сработалась требуются годы. Сегодня нет возможности ждать так долго. С помощью инструментов тимбилдинга этот процесс можно форсировать, добиваясь максимальной эффективности в минимальные сроки. 

Существуют разные подходы к созданию коллектива, в котором четко определены роли, отлажены процессы, а командный дух подкреплен общими целями.

На разных этапах развития команда испытывает разные потребности и трудности. Тимбилдинг формата  “Новая реальность” – один из лучших инструментов, который использует комплексный подход к процессу формирования команды на любом из этапов развития, делает его более эффективным и менее болезненным.

Цели формирования команды 

Среди основных причин для начала формирования команды можно назвать две основных:

1. Необходимость создать команду под новый проект из специалистов/ руководителей, которые не взаимодействовали раньше.
2. Сделать из существующего сообщества специалистов, работающих под управлением руководителя, команду.

Цель формирования команды в обоих случаях общая – добиться максимальной отдачи и результативности совместной работы, добиться регулярного прогресса и роста показателей эффективности.

Этапы формирования команды 

Прежде, чем группа людей, объединенная общим делом, превратится в команду, ей предстоит пройти все неотъемлемые стадии формирования. Исследователи особенностей управления формированием команд, такие как Б.Басе, В.М. Давыдов,  выделяют четыре этапа формирования команд.

Стадия формирования. Отдельные члены будущей команды собираются в группу для достижения определенной цели. На этом этапе происходит знакомство членов группы друг с другом. В какой-то момент им может казаться, что они уже команда,так как у них есть общее дело и общая цель. Однако на данной стадии это “псевдокоманда”.  

Становление. На этом этапе формируется механизм принятия групповых решений,  эффективной коммуникации, общих ценностей и целей. Это сложный период напряжения. Много споров и конфликтов между членами команды. Именно этот этап зачастую многие не преодолевают и группа распадается, так как им не удается найти эффективные инструменты разрешения конфликтов. Преодолеть этот этап можно быстрее, если использовать техники тимбилдинга и тренинги эффективной коммуникации, решения конфликтов. 

Стадия нормализации взаимоотношений. Когда выстраивается механизм принятия групповых решений отношения выравниваются. Появляется групповая солидарность “Один за всех и все за одного”. Важно этот этап не затягивать.

Максимизация эффективности действий. Это цель формирования команды. Этап, когда достигается максимальный результат от взаимодействия членов команды. Каждый четко выполняет свою часть работы, все действия слажены и направлены на достижение поставленных целей с минимальными затратами ресурсов.

7 главных принципов формирования команды

Существуют семь основополагающих принципов формирования команды. Без их соблюдения эффективной команды построить невозможно. Рассмотрим каждый из них подробнее. 

1. Формирование целей

Вижу цель – не вижу препятствий. Постановка цели для команды – основополагающий принцип. Правильно сформулированная цель – конкретная, измеримая и достижимая с ограничением во времени – это ядро, вокруг которого формируется команда. Для команды ставится масштабная цель, а действия каждого члена команды, его задачи должны вести к достижению общей цели. Коллективная цель объединяет. При этом каждый член команды должен понимать свою задачу на пути к достижению общей цели.

Из этого следует, что формирование целей имеет иерархическую структуру, когда для достижения общей цели члены команды должны выполнить конкретные задачи, соответствующие их роли в команде. Понимание ценности своих действий для остальных создает ощущение сопричастности, когда каждое звено ощущает себя частью целого.  

2. Командная работа

Этапы развития команды по Такману

Нельзя ожидать от сотрудников новой команды того, что они начнут работать эффективно с самого момента знакомства.

Формирование коллектива требует времени, и участники часто проходят через всем известные этапы, постепенно превращаясь из группы незнакомцев в сплоченную команду с общими целями. Стадии развития группы по Такману – модель групповой динамики, которая подробно описывает эти этапы. После того как вы познакомитесь с ней, вы сможете помочь новой команде быстрее начать эффективную работу.

О модели развития команды по Такману

Психолог Брюс Такман впервые упомянул запоминающиеся названия стадий (с англ. forming, storming, norming and performing) в своей статье 1965 года «Последовательность развития в малых группах». Он использовал их, чтобы описать последовательность этапов, которые проходят команды на пути к высокой производительности. Позже Такман добавил пятую стадию, «Расставание» (с англ. adjourning).

Давайте подробно рассмотрим каждый этап.

Формирующая стадия

На этом этапе большинство членов группы позитивны и доброжелательны. Некоторые обеспокоены тем, что не до конца понимают, какую работу будут выполнять; другие – взволнованы предстоящими задачами.

Как лидер вы играете доминирующую роль на этом этапе, потому что роли и обязанности еще не ясны.

Этап может продлиться какое-то время, так как люди только начинают работать вместе и стараются лучше узнать коллег.

Конфликтная стадия

Затем команда переходит в стадию конфликта, где люди начинают заходить за границы, установленные на формирующей стадии. Конфликтная стадия – это то время, когда многие группы терпят неудачу.

Конфликт часто начинается там, где становится заметной разница между стилями работы сотрудников. Люди могут работать неодинаково (по разным причинам), но, если разные стили работы вызывают непредвиденные проблемы в коллективе, людей это расстраивает.

Конфликт может случиться и в других ситуациях. Например, сотрудники могут оспорить ваш авторитет или пытаться занять более выгодное положение в коллективе. Кроме того, если вы четко не определите, как именно будет работать команда, люди могут чувствовать себя перегруженными; им может быть не комфортно работать под вашим руководством.

Некоторые могут подвергнуть сомнению значимость целей, а значит, будут сопротивляться выполнению задач. Сотрудники, которые выполняют только задачи «сегодняшнего дня», могут испытывать стресс, особенно потому, что рабочие процессы постоянно меняются, и они не ощущают поддержки от коллег.

Нормирующая стадия

Постепенно команда переходит в нормирующий этап. Здесь люди начинают разрешать разногласия, признают сильные стороны коллег и уважают ваш авторитет как лидера.

Теперь, когда сотрудники знают друг друга лучше, они могут общаться, обращаться за помощью и предоставлять конструктивную обратную связь. Люди лучше понимают миссию команды и свои обязательства; вы как лидер, в свою очередь, начинаете видеть прогресс в достижении целей.

Переход от конфликтной стадии к нормирующей – этап не быстрый. По мере появления новых задач группа может вернуться к стадии конфликта.

Стадия функционирования

Группа достигает этого этапа, когда в тяжелой работе не возникает разногласий, и коллектив спокойно продвигается к цели. Структура и процессы уже укоренились.

Как лидер вы можете делегировать большую часть работы и сосредоточиться на развитии сотрудников.

На этом этапе легко быть частью коллектива, и люди, которые присоединяются или уходят, не будут мешать работе.

Расставание

Многие группы рано или поздно достигают этой стадии. Например, проектные команды работают вместе только в течение фиксированного периода, и даже устоявшиеся команды могут быть расформированы в результате организационной реструктуризации.

Для сотрудников, которые тяжело переносят изменения или у которых сложились тесные рабочие отношения с коллегами, этот этап может оказаться болезненным; особенно если их будущее теперь выглядит неопределенным.

Как применить модель Такмана

Ваша цель как руководителя группы – помочь сотрудникам достигать поставленных целей как можно быстрее. Для этого вам нужно изменить свой подход на каждом этапе.

Следуйте инструкциям ниже, чтобы убедиться, что вы поступаете правильно в нужное время:

1. Из приведенного выше описания определите стадию развития, на которой находится ваша команда.
2. Теперь подумайте, что нужно сделать, чтобы перейти к этапу функционирования. Таблица 1 ниже поможет понять, как вы можете продвинуть команду вперед.
3. Запланируйте регулярные проверки того, на какой стадии находится команда; корректируйте свое поведение и управленческий подход.

Таблица 1: Действия руководителя на разных этапах формирования группы

trainingtechnology.ru

этапов развития команды

Имейте в виду, что никто не должен нести ответственность за команду. Обязанности по управлению проектом могут быть разделены, и разные участники берут на себя ответственность за каждый этап проекта.

Стадия 2: Штурм

Штурм характеризуется конкуренцией и конфликтами внутри команды, когда участники учатся сгибать и формировать свои чувства, идеи, взгляды и убеждения в соответствии с организацией команды. Хотя конфликты могут возникать или не проявляться как групповые проблемы, они существуют.Вопросы о том, кто за что отвечает, каковы правила, что такое система вознаграждений и каковы критерии оценки. Эти вопросы отражают конфликты из-за лидерства, структуры, власти и власти. Из-за дискомфорта, возникающего на этом этапе, некоторые участники могут оставаться совершенно безмолвными, в то время как другие пытаются доминировать. Члены имеют повышенное желание структурного разъяснения и приверженности.

Чтобы перейти к следующему этапу, члены команды должны перейти от менталитета тестирования и доказательства к менталитету решения проблем.Слушание является наиболее полезным действием членов команды, и руководитель группы может предпринять для решения этих проблем.

Стадия 3: нормирование

На стадии нормирования Такмана командные отношения характеризуются сплоченностью. (Имейте в виду, что не все команды достигают этой стадии.) Члены команды активно признают вклад всех участников, создают сообщество, сохраняют командную направленность и миссию, а также работают над решением командных проблем. Члены готовы изменить свои предвзятые идеи или мнения на основе фактов, представленных другими членами, и они активно задают вопросы друг другу.Лидерство разделяется, и клики распадаются. Когда участники начинают узнавать и идентифицировать себя друг с другом, доверие, которое люди оказывают своим коллегам, способствует сплоченности в команде.

На этом этапе развития члены команды начинают испытывать чувство принадлежности к группе и чувство облегчения в результате разрешения межличностных конфликтов.

Этап 3 характеризуется потоком данных между членами команды: они делятся своими чувствами и идеями, запрашивают и дают обратную связь друг другу, а также исследуют действия, связанные с задачей.Творчество высоко. Если эта стадия потока данных и сплоченности достигается членами группы, их взаимодействие характеризуется открытостью и обменом информацией как на личном уровне, так и на уровне задач. Им нравится быть частью эффективной группы.

Главный недостаток стадии нормирования состоит в том, что участники могут начать опасаться неизбежного распада группы в будущем; они могут противостоять изменениям любого рода.

Этап 4: Выполнение

Опять же, этап исполнения достигнут не всеми командами.Те команды, которые достигают этой стадии, не только наслаждаются членами команды, которые работают независимо, но также поддерживают тех, кто может вернуться вместе и работать взаимозависимо для решения проблем. На этом этапе команда наиболее продуктивна.

ориентированы как на задачи, так и на людей. Команда объединена: личность команды завершена, моральный дух команды высок, а командная лояльность высока. Функция задачи становится подлинным решением проблем, приводя к оптимальным решениям и оптимальному развитию команды.Существует поддержка экспериментов в решении проблем и акцент на достижения. Общая цель — продуктивность за счет решения проблем и работы.

Отложение

Команды, собранные для конкретного проекта или для ограниченного периода времени, проходят пятую стадию, называемую перерывом , , когда команда распадается. Запланированное заключение обычно включает признание за участие и достижение и возможность для участников прощаться.Расформирование команды может создать некоторое опасение, и не все члены команды справляются с этим хорошо. Прекращение команды — это регрессивное движение от отказа от контроля над командой до отказа от включения в команду. Этот последний этап фокусируется на выполнении действий, а не на выполнении задач.

Этапы развития команды: что нужно знать

«Великие дела в бизнесе никогда не совершаются одним человеком. Они сделаны командой людей. ” — Стив Джобс

Неважно, что ваша организация делает или продает. В его основе человеческий талант.

И для успеха вашего бизнеса крайне важно обеспечить наиболее эффективную командную динамику.

Как знают великие бизнес-лидеры, нельзя предполагать, что отдельные люди сформируют сплоченную команду, которая будет работать вместе для достижения бизнес-целей.Независимо от того, насколько талантлив каждый из них.

Поэтому владельцы бизнеса должны понимать, что их успех зависит от понимания различных личностей, стилей общения и инструментов, которые есть у каждого человека, устранения отвлекающих факторов и расширения их возможностей для достижения общей цели.

В этой статье будут рассмотрены пять этапов групповой разработки, а также некоторые практические советы от лидеров, которые были там.

Давайте начнем.

Повысьте рабочий день

Достигните своих целей быстрее с помощью отслеживания времени и управления работой.

Получите бесплатную демоверсию

Построение эффективных команд и важность развития команды

В опросе Deloitte 94% руководителей высшего звена и 88% сотрудников заявили, что динамика рабочего места важна для достижения целей бизнеса.

В результате современные организации попытались создать и воспитать культуру, которая мотивирует и привлекает их работников.

За прошедшие годы развитие человеческих ресурсов перешло от относительно новой академической дисциплины к неотъемлемой и существенной части каждой организации.Исследователи, эксперты и практики постоянно демонстрируют новые методы, основанные на психологических данных, чтобы помочь компаниям создать правильные команды для достижения успеха.

«Тимбилдинг» стал модным словом много лет назад, но мы действительно знаем, как создается эффективная команда?

Модель Такмана из пяти этапов командной разработки остается одной из самых влиятельных моделей в этом отношении.

Какие пять этапов развития команды?

Короче говоря: формирование, штурм, нормирование, исполнение и откладывание.

В 1965 году известный психолог Брюс У. Такман ввел фразу «формирование, штурм, нормирование и выполнение» как 4 отдельных этапа формирования команды в статье под названием «Последовательность развития в малых группах».

Значение этой модели отражает растущую важность формирования команды на рабочем месте, а также отсутствие исследований в этой области до сих пор.

В 1977 году Такман добавил дополнительную пятую стадию, закрытие, также называемое «траур» в некоторых текстах, чтобы завершить модель, которую мы знаем сегодня.

Этап развития команды № 1: Формирование

Это этап, на котором члены команды впервые знакомятся друг с другом.

Члены команды мотивированы на начало нового проекта, но все еще не осведомлены о целях и общей культуре организации.

Более зрелые члены группы попытаются вступить в дискуссию о масштабах задачи и способах ее решения. По мере того, как участники знакомятся со своими ролями и обязанностями, руководители групп должны внимательно подходить к этому этапу, закладывая прочную основу для следующих этапов.Но как?

• Ориентационные сессии являются общими для всех офисов , поэтому, пока вы проводите свой хостинг, сосредоточьтесь на людях и структуре команды больше, чем на этом этапе. Сообщите новому члену команды, с кем он может связаться по различным типам вопросов.
• В соответствии с отчетом Harvard Business Review , одним из самых мощных инструментов для создания среды, способствующей командной работе, является создание чувства сходства.Участники должны иметь возможность взаимодействовать друг с другом, а также со всей командой, рассказывая о своих навыках, происхождении и интересах.

Другие шаги, которые вы должны предпринять на этом этапе:

• Представьте проект, его масштаб и график.
• Установите четкие, идентифицируемые роли для каждого члена команды.
• Обращайтесь к новым членам команды лично, рассказывая им о культуре бренда и видении компании. Это создает чувство принадлежности и устраняет нерешенные вопросы.

Директор по операциям Mellstock и ведущий специалист по персоналу Эмили Трескотик — это тот, кто видел хорошее, плохое и безобразное, когда дело доходит до развития команды.

Вот что Эмили сказала об этом этапе:

«Ах, этап формирования! Именно здесь многие организации с самого начала ошибаются.

Большинство организаций так стремятся начать работу, что новые члены команды даже не получают должной ориентации. Я видел новых членов команды, сидящих в одиночестве за пустым столом без какого-либо оборудования, даже не зная имен членов своей команды.

Само собой разумеется, что это рецепт катастрофы.

Потратьте время, чтобы новые члены команды чувствовали себя комфортно, уверенно и счастливо в новом рабочем пространстве. Современные компании часто предоставляют приветственный пакет, содержащий фирменные футболки, ручки и гаджеты, чтобы сопровождать их приветственную сессию ».

Чтобы иметь возможность перейти к следующему этапу, важно, чтобы члены команды знали, к кому они должны обратиться за помощью и над чем они могут начать работать сразу же.

СОВЕТ: Полностью используйте цифровую регистрацию, если можете. Trello даже создал специальный шаблон для новых сотрудников. Вот как это выглядит:

Talmundo — это еще одно программное обеспечение для адаптации, которое оцифровывает все ваши документы, связанные с регистрацией, предоставляет дорожные карты пользователей, веселые викторины, доски справок по часто задаваемым вопросам и простые средства связи для вашего нового сотрудника.

Этап развития команды № 2: Штурм

После того, как каждому члену команды назначена определенная роль, в игру вступают уравнения мощности.

Иерархии настроены.

На этом этапе каждый член команды формирует мнение о характере, навыках и добросовестности коллег по работе. Они могут определить свои сильные и слабые стороны и либо научиться принимать их, либо вообще избегать.

Реальность и вес графика времени проекта начинают осознаваться. Начинается работа и начинаются дискуссии, которые продвигают проект вперед. На этом этапе ожидаются столкновения личности, поэтому возникают конфликты.Предприятия не должны пытаться предотвратить или замять эти конфликты, поскольку они являются источником инновационных идей и решений. Вместо этого этот этап требует максимального внимания руководителей групп для разрешения внутренних конфликтов.

На этом этапе необходимо предпринять следующие шаги:

• Решение конфликтов и их раннее разрешение.
• Поощрение общения и компромиссов между членами команды, особенно между теми, кто выразил обеспокоенность по поводу конкретных людей.
• Сохраняя приверженность целям и руководствуясь примером.Никто не должен быть оправдан, чтобы не уважать лидера команды.
• Организация сеансов обратной связи, чтобы определить, являются ли уровни мотивации низкими или кому-то не нравится подход лидера группы.

Отслеживайте время своей команды с легкостью

Производительность, расписания, платежи и многое другое

Штурм — критический этап в стратегии развития вашей команды

В конце этих сеансов обратной связи многие руководители обнаруживают, что члены команды сомневаются в своих собственных возможностях и разочарован рабочей нагрузкой.Здесь важно учитывать, что эти люди происходят из разных слоев общества и могут не знать о корпоративной культуре или даже офисных процессах.

Наставничество или коучинг — это концепция, которая вступает здесь в игру.

К сожалению, это не всегда происходит на рабочем месте в 2019 году.

Новые лидеры могут быть настолько очарованы передовыми технологиями, что они склонны забывать о важности наставничества в соответствии со статьей Inc. .

Ключевые шаги на этом этапе включают в себя:

• Устранение любых сомнений в отношении роли сотрудников.
• Распространение информации о важности роли каждого участника в эффективности команды.
• Информирование о том, насколько эффективность работы связана с продвижением по службе и возможностями, а также с успехом компании.
• Быть более доступным для ваших прямых отчетов.

Стадия развития команды № 3: Нормирование

Шторм уже прошел.

Люди, которые могут преодолеть конфликты и разногласия, теперь будут дружить с коллегами.

Они смогут компенсировать области, в которых коллегам по команде не хватает опыта и работать вместе для достижения общей цели.

Люди также начнут уважать авторитет лидера команды. Появятся первые результаты команды, которые члены команды будут отмечать, будучи мотивированными работать усерднее, чтобы преодолеть любые неудачи. Для руководителя группы важно убедиться, что участники не обмениваются противоречивыми идеями и не вступают в какие-либо конфликты на данном этапе.

Для достижения этой цели:

• Поощряйте регулярные групповые обсуждения. Некоторые команды добиваются успеха с помощью регулярных встреч или еженедельных проверок.Другие предпочитают «встречаться по мере необходимости», обеспечивая большую гибкость для своих команд.
• Отпразднуйте успехи с членами команды и выделите время для рассмотрения жалоб или проблем недопонимания.
• Не прибегайте к эмоциональным вспышкам в случае неудач, сохраняйте спокойствие и подумайте, как улучшить результаты в будущем.
• Устраните препятствия на пути к завершению проекта, такие как пробелы в технологиях или навыках с помощью обучения или обновлений программного / аппаратного обеспечения.
• Обратите внимание на креативность и отметьте, если кто-то, кто обычно очень заинтересован в участии, внезапно замолкает.

Как креативный директор, я работаю с компаниями, чтобы улучшить их маркетинговые коммуникации и контент. Одна область, которая действительно может пострадать на этапе нормирования, — это творчество. Чтобы сосредоточиться на сотрудничестве и творчестве, ознакомьтесь с этими стратегиями командного общения.

Возможно более простое управление командой

Упрощенное отслеживание времени и многое другое

Этап разработки команды № 4: Выполнение

Это этап, на котором участники достаточно уверены, чтобы выполнять свои обязанности без присмотра.

Все находятся на одной странице и работают в унисон, чтобы приблизиться к концу графика проекта.

Это этап максимальной производительности и эффективности, когда роли становятся более функциональными и гибкими. В то же время, это также период, когда руководители команд могут ожидать от участников инакомыслия и разочарования. Даже самые высокопроизводительные команды могут вернуться к фазе штурма при увеличении рабочей нагрузки и сжатых сроков.

Чтобы справиться с этими ситуациями:

• Делегируйте обязанности и участвуйте в команде, а не просто контролируйте ее.
• Будьте осторожны, если на этом этапе произойдет смена руководства, поскольку это может привести к конфликтам и вернуть группу на начальные этапы развития команды. Если вы это сделаете, помните, что вы реализовали на первом этапе, и закрепите здесь роли и обязанности.
• Обеспечьте гибкость в ролях, задачах и даже в рабочем времени, если это имеет смысл для вашей команды.
• К концу проекта члены команды могут стать демотивированными или просто изнуренными. Задача руководителя группы — поддерживать моральный дух на высоком уровне.

Директор по маркетингу trade.io Хелен Астаниу возглавляет большую и динамичную команду в быстро меняющемся мире финансовой и крипто-торговли. Вот что советует Елена:

«Это на самом деле такое простое уравнение.

Счастливые люди более продуктивны, креативны и более конструктивны в достижении общих целей бренда.

Таким образом, им нужны позитивные, инициативные лидеры, которые проведут их через сложные сроки и стрессовые ситуации. Если вы наблюдаете за тем, как ваша команда борется за безопасность своего стеклянного офиса, то вы не увидите больших результатов.

Примите участие. Сохраняйте спокойствие и предложите помочь с проектными задачами, даже если это так просто, как приготовление кофе для всех. Мы все вместе — общая рабочая нагрузка, ведущая к общему успеху ».

Стадия развития команды № 5: Перерыв

Такман и Мэри Энн Коновер Дженсен представили этот пятый этап развития команды после обзора литературы в 1977 году. Они определили, что идея «расставания» остается важной проблемой среди членов команды на протяжении всего цикла. ,

На этом этапе команда расформировывается после завершения результатов проекта и оставшихся формальностей. Многие участники сблизятся и будут дорожить опытом. Здесь могут возникнуть противоречивые эмоции, и те, кто боится перемен, растерялись из-за будущих неопределенностей. Когда один проект заканчивается, может начаться другой, либо с той же командой, либо с добавлением новых игроков.

Что может помочь на этом этапе:

• Поздравляем участников с успешным завершением проекта.
• Давать награды тем, кто добился исключительно хороших результатов.
• Размышляя о достижениях и возможностях для совершенствования.
• Планирование развлекательной прогулки с членами, чтобы отпраздновать завершение проекта.
• Начало обнадеживающих дискуссий о будущих проектах.

Эмили размышляла над этим этапом, предлагая следующий совет:

«Слишком часто, когда проект завершается, руководители групп просто уходят. Или, что еще хуже, в частном порядке отмечать собственный успех.

Если вы хотите, чтобы ваша команда показала хорошие результаты в следующем проекте, вам нужно обратить внимание на то, как вы справляетесь с их успехами.

Я рекомендую выездное утро или командный день, чтобы отпраздновать успех и обдумать области, которые можно улучшить в следующий раз. Это возможность подвести черту под проектом, вознаградить свою команду и перевести дух перед следующим заданием ».

Если ваша команда не все в одном месте, поблагодарите за победу — ключевой элемент вашей культуры. Предложение внешних вознаграждений по завершении работы или просто признание членов команды может способствовать повышению счастья сотрудников — ключевой показатель вовлеченности.

С глаз долой, с ума? Актуальность в эпоху виртуальных высокопроизводительных команд

Модель формирования, штурма, нормирования, исполнения и отрыва предоставляет исчерпывающее руководство по формированию команды и вовлечению в работу организаций. Это помогло современным HR-командам понять необходимость перехода от индивидуальной производительности к групповой сплоченности в поддержке бизнес-целей.

Но насколько хорошо модель работает в этом возрасте виртуальных или удаленных команд? Ну, 65% удаленных сотрудников предполагают, что они никогда не были частью групповой деятельности по развитию.

Только в США более 16,5 миллионов человек, включая фрилансеров и удаленных работников, составляют так называемую «экономику концертов». Хорошо, что модель Такмана доступна, проста для понимания и достаточно гибкая, чтобы ее можно было применять для различных настроек.

Новые технологии, такие как Basecamp, Hubstaff Tasks, Trello и многие другие программы управления командами, позволяют командам документировать разговоры, поддерживать обновленные записи и облегчать общение между сотрудниками и виртуальными командами.Такие методологии, как гибкое управление проектами, могут помочь синхронизировать команды и быстро их расширять.

Итак, в 2019 году модель пяти этапов разработки все еще актуальна, ей просто нужно использовать современные технологии, чтобы быть практичными.

Что вы думаете о пяти этапах развития команды? Ваша компания следовала этому процессу? Комментарий ниже и дайте нам знать ваши мысли.

Пять этапов группового развития: тематическое исследование

Каждая команда проходит пять этапов группового развития. Сначала немного информации о развитии команды. Первые четыре этапа развития команды были впервые разработаны Брюсом Уэйном Такманом и опубликованы в 1965 году.

Его теория, называемая «Этапы Такмана», была основана на исследованиях, которые он проводил по динамике команды. Он считал (как это принято считать сегодня), что эти этапы неизбежны для того, чтобы команда достигла уровня, на котором они эффективно работают вместе и дают высококачественные результаты.

В 1977 году Такман совместно с Мэри Энн Дженсен добавили пятый этап к четырем этапам: «Отложение». Этап закрытия — это когда команда заканчивает текущий проект. В ближайшее время они присоединятся к другим командам и перейдут к другой работе. Для высокопроизводительной команды конец проекта вызывает чувство грусти, поскольку члены команды фактически стали единым целым и теперь идут своим путем.

Пять этапов:

• Этап 1: формирование
• Этап 2: штурм
• Этап 3: нормирование
• Этап 4: выполнение
• Этап 5: перенос

В этой статье приводится справочная информация о каждом этапе и пример команды, проходящей все пять этапов.

Этап 1: Формирование

Этап «формирование» происходит, когда команда впервые встречает друг друга. На этой первой встрече члены команды знакомятся с каждым. Они делятся информацией о своем происхождении, интересах и опыте и формируют первые впечатления друг о друге. Они узнают о проекте, над которым они будут работать, обсудят цели / задачи проекта и начнут думать о том, какую роль они будут играть в команде проекта. Они еще не работают над проектом. Они, по сути, «чувствуют друг друга» и находят свой путь в том, как они могут работать вместе.

На этом начальном этапе развития команды важно, чтобы руководитель группы четко понимал цели команды и четко определил направление проекта. Руководитель группы должен убедиться, что все члены вовлечены в определение ролей и обязанностей команды, и должен работать с командой, чтобы помочь им определить, как они будут работать вместе («командные нормы»). Команда зависит от лидера команды, чтобы направлять их.

Этап 2: Штурм

Когда команда начинает работать вместе, они переходят в стадию «штурма».Этот этап не избежать; каждая команда — особенно новая команда, которая никогда раньше не работала вместе — проходит через эту часть развития как команды. На этом этапе члены команды соревнуются друг с другом за статус и принятие их идей. У них разные мнения о том, что и как следует делать, что вызывает конфликт внутри команды. По мере прохождения этого этапа под руководством руководителя группы они узнают, как решать проблемы вместе, функционируют как независимо, так и вместе как команда, и распределяются на роли и обязанности в команде.Для членов команды, которые не любят конфликты, это трудный этап для прохождения.

Руководитель группы должен уметь помогать команде на этом этапе — обеспечивать, чтобы члены команды учились слушать друг друга и уважали их различия и идеи. Это включает в себя недопущение какого-либо одного члена команды контролировать все разговоры и облегчать участие всех членов команды. Руководителю группы необходимо будет научить некоторых членов команды быть более уверенными, а других членов команды — как быть более эффективными слушателями.

Эта стадия подходит к концу, когда команда становится более восприимчивой друг к другу и учится работать вместе на благо проекта. На этом этапе руководитель группы должен начать передавать некоторые решения в команду, чтобы дать им больше независимости, но при этом продолжать участвовать в разрешении любых конфликтов как можно быстрее.

Однако некоторые команды не выходят за рамки этого этапа, и весь проект находится в конфликте, с низким моральным духом и мотивацией, что затрудняет завершение проекта.Обычно командам, состоящим из членов, которые являются профессионально незрелыми, будет трудно пройти этот этап.

Этап 3: нормирование

Когда команда переходит в стадию «нормирования», она начинает работать более эффективно как команда. Они больше не сосредоточены на своих индивидуальных целях, а скорее на выработке способа совместной работы (процессы и процедуры). Они уважают мнения друг друга и ценят их различия. Они начинают видеть ценность этих различий в команде.Совместная работа в команде кажется более естественной. На этом этапе команда согласовала правила своей команды для совместной работы, как они будут обмениваться информацией и разрешать конфликты в команде, а также какие инструменты и процессы они будут использовать для выполнения работы. Члены команды начинают доверять друг другу и активно искать друг друга для помощи и вклада. Вместо того, чтобы соревноваться друг с другом, теперь они помогают друг другу работать для достижения общей цели. Члены команды также начинают добиваться значительного прогресса в проекте, поскольку они начинают работать вместе более эффективно.

На этом этапе руководитель группы может быть не так вовлечен в принятие решений и решение проблем, поскольку члены команды лучше работают вместе и могут взять на себя больше ответственности в этих областях. Команда обладает большей самостоятельностью и способна решать проблемы и конфликты в группе. Однако иногда руководитель группы может вмешаться, чтобы продвинуться вперед, если команда застрянет. Руководитель группы должен всегда следить за тем, чтобы члены команды работали совместно, и может начать выполнять функции тренера для членов команды.

Этап 4: Выполнение

На «этапе исполнения» команды функционируют на очень высоком уровне. Основное внимание уделяется достижению цели как группы. Члены команды узнали друг друга, доверяют друг другу и полагаются друг на друга.

Не каждая команда достигает такого уровня роста команды; некоторые команды останавливаются на этапе 3: нормирование. Высокоэффективные командные функции без надзора, и члены стали взаимозависимыми. Команда очень мотивирована, чтобы сделать работу.Они могут принимать решения и решать проблемы быстро и эффективно. Когда они не соглашаются, члены команды могут работать через это и прийти к консенсусу, не прерывая прогресс проекта. Если необходимо изменить командные процессы — команда придет к соглашению об изменении процессов самостоятельно, не полагаясь на руководителя группы.

На этом этапе руководитель группы не участвует в принятии решений, решении проблем или других подобных действиях, связанных с повседневной работой команды.Члены команды работают эффективно как группа и не нуждаются в надзоре, который требуется на других этапах. Руководитель группы будет продолжать следить за прогрессом команды и отмечать важные вехи вместе с командой, чтобы продолжать создавать дух товарищества команды. Команда Леа

.

5 этапов командной разработки · Блог · ActiveCollab

Как и в случае вопроса «Как рождаются дети?», Ответ на вопрос «Как создаются команды?» это то же самое: это процесс, моя дорогая…

Чтобы лучше понять, как формируются настоящие команды, мы будем использовать пример из практики.

Собрана команда для завершения проекта для определенной компании. Однако, чтобы этот проект был успешным, им должен заниматься группа людей с очень специфическими навыками.И хотя у компании уже есть необходимый персонал на борту, они разбросаны по всей стране и раньше не работали вместе, поэтому руководитель проекта решил, что команда должна встретиться лично — даже если они будут работать удаленно. И так начинается процесс.

Фаза первая — Первая встреча

Все дружелюбны, внимательны, понимают и знают навыки и сильные стороны друг друга. Существует небольшая конкуренция за лидирующие позиции, но не о чем беспокоиться.Упражнения по построению команды идут хорошо, и общее впечатление таково, что все заняты друг с другом и наслаждаются обществом друг друга. Кажется, все идет хорошо.

Фаза два — Начало фактической работы

Члены команды возвращаются домой и начинают работать удаленно. Хотя проект начинался хорошо, споры возникают постоянно. Существуют разногласия по поводу графика, обязанностей, рабочей нагрузки, обработки задач … И никто не знает, насколько достигнут прогресс.На этом этапе менеджер проекта вмешивается и пытается успокоить ситуацию: она напоминает всем о базовых правилах, целях и задачах и пытается разрешить командные конфликты, которые не могут быть разрешены самостоятельно. Однако со временем все успокаивается, и прогресс наконец-то достигается.

Фаза три — плавное плавание

Через три месяца в проекте менеджер проекта чувствует, что командная работа присутствует, даже если участники работают удаленно. Аргументы немногочисленны и тривиальны, и товарищи по команде поддерживают друг друга, когда дело доходит до решения проблем, принятия решений и обмена информацией.Кроме того, они помогают друг другу развивать навыки, которые могут помочь им расти. В конечном итоге они стали друзьями, которые делят свою жизнь вне работы.

Фаза четвертая — вершина прогресса проекта

На данный момент эту команду можно назвать «высокоэффективной». Эффективные сеансы мозгового штурма, глубокое чувство зависимости между участниками и наборы навыков, которые не были разработаны ранее, теперь являются частью характеристик этой команды. Проект выполняется вовремя и в рамках бюджета, вехи выполняются, и, что самое важное, руководителю проекта не нужно вмешиваться: все работает с оптимальной эффективностью.

Фаза пять — Конец

Через восемь месяцев проект успешно завершился. Тем не менее, команда, которая так хорошо кричала, должна быть распущена, и все члены возвращаются к своим уважаемым ролям в своих уважаемых филиалах. На данный момент в группе есть смешанные чувства: с одной стороны, есть чувство грусти, что проект закончен; с другой стороны, все рады, что у них была возможность встретиться и поработать друг с другом. Скорее всего, они останутся в контакте на личном уровне.

Пять этапов формирования команды

Пять упомянутых выше этапов фактически являются пятью этапами, которые проходит каждая команда в любой компании.

Превращение группы людей в команду вызовет недовольство среди ваших сотрудников, которые до недавнего времени делили только офис. На этом этапе довольно часто встречается сопротивление изменениям среди членов группы.

Чтобы группа стала командой, необходимо пройти пять этапов: формирование, штурм, нормирование, выполнение и перерыв.Эта схема была разработана Брюсом Такманом в 1965 году и считается самым простым и элегантным объяснением поведения и развития команды.

Forming

На этапе формирования участники обычно взволнованы и стремятся к дальнейшей работе. Но в то же время они испытывают некоторое беспокойство и недовольство, потому что их заставляют действовать иначе, чем они привыкли.

На этом этапе новые товарищи по команде избегают высказывать свое мнение и вступать в конфликты.Хотя это осторожное поведение не позволяет группе выполнять какую-либо реальную работу, это совершенно нормально: необходимо сосредоточиться на том, чтобы лучше познакомиться друг с другом и на цели команды, а не на самой работе.

На этапе формирования вы можете ожидать от членов группы много вопросов о целях группы, а также о сотрудничестве с новыми товарищами по команде. Вы должны отвечать на них терпеливо и усердно — поворот холодного плеча в этот момент может затянуть создание команды.

Штурм

Это время, когда конфликты и конкуренция находятся на пике; чувства переходят от чувства рвения и возбуждения к чувству разочарования или гнева; Члены команды выражают свою обеспокоенность по поводу прогресса команды, процесса, целей и способностей своих коллег.Временами кажется, что все взорвется.

На данный момент, вопросы о лидерстве, правилах, обязанностях, структуре, критериях оценки и системах вознаграждения обязательно возникнут, и на все они нужно ответить, чтобы ваша команда могла перейти к следующему этапу. Имейте в виду, что фаза Штурма создает или разрушает команду.

Norming

На этапе Norming участники команды начинают понимать, что их личные ожидания отличаются от реальных.В этот момент выявляются реальные идеи и чувства, и искренне принимаются мнения других и конструктивная критика. Каждый начинает чувствовать себя частью команды и получать удовольствие от позитивной атмосферы внутри группы.

Они прилагают сознательные усилия для решения проблем и достижения групповой гармонии. «Я» больше не самое главное — основные правила, практики и задачи занимают первое место. Поэтому это идеальное время для оценки команды.

Выполнение

Это то, чего вы ждали — вы сформировали компетентную и преданную команду. Участники могут решать и предотвращать проблемы; отношение «может сделать» присутствует всегда, роли становятся более плавными, а личные различия ценятся и используются для повышения эффективности команды.

Однако значительные изменения могут привести к тому, что команда вернется на более раннюю стадию. Если эти изменения и их последующее поведение будут признаны и устранены, команды могут успешно оставаться на этапе Исполнения в течение неопределенного времени.

Отложение

Каждый проект будет завершен. Это называется отложением. Этот завершающий этап, характеризуемый эмоциональными американскими горками, может идти двумя разными путями: с ощущением потери, парящим в воздухе, участники могут либо потерять фокус, либо набрать обороты, справившись с «горем» и сосредоточившись на поставленной задаче.

Преимущества сформированной команды

Команда сформирована, и время молчаливых людей в вашем офисе открытого пространства подходит к концу.Реорганизация группы людей в сформированную и функциональную команду повысила производительность вашей компании.

• Объединив усилия многих, вместо того, чтобы полагаться на личный вклад, вы достигнете более высокой эффективности .
  
• Большое количество людей, ориентированных на одну и ту же цель, приведет к увеличению скорости процесса .
  
• Вы можете координировать командные усилия, делегируя роли и задачи, что, в свою очередь, позволит вам достичь большей эффективности .
  
• Опираясь на разнообразие внутри команды, вы можете использовать информацию и знания, которые разные члены вносят в таблицу. Это предлагает множество потенциальных подходов, которые могут обеспечить лучшее качество конечного продукта .
  

.