Магазин Toy&Toy — Super Toys

Конфликты в трудовом коллективе и способы их разрешения — основные причины возникновения, виды, примеры, анализ, профилактика

Среди нас нет ни одного человека, который никогда не ссорился с родителями, друзьями или коллегами. Повод для ссоры может быть любой – от расхождений во взглядах до потребностей и желаний. Если вы не знаете, как разрешить конфликт в трудовом коллективе, в статье будут рассмотрены пути и методы разрешения, дан анализ природе этого явления.

В нас природой заложено желание настаивать на своем и противостоять обществу и такое социальное поведение можно считать нормой и естественной формой взаимоотношений. Ведь нужно понимать, что все разные и думают по-разному и хотят от жизни разного.

Столкновение возникает, когда пересекаются два равноправных противоречия определенной направленности. Оно также может проявляться в рамках одной личности, когда она внутренне спорит сама с собой. Наши жизни наполнены противоречиями, и они являются неотъемлемой частью повседневности. Однако необходимо не затягивать конфликтную ситуацию и не доводить ее до кризиса.

Виды конфликтов в трудовом коллективе

В современной конфликтологии выделяется несколько типов столкновений интересов, которые отличаются, прежде всего, по вовлеченным в процесс субъектам. Наиболее распространенные случаются между группой и личностью, а также между двумя социумами.

Межличностный

Это противостояние двух людей, это их конфронтация из-за разногласий и несовпадений во взглядах. Для формирования подобного явления должны появиться два противоречивых мнения или персональных задачи. Если люди являются близкими друг другу и видят достижение поставленной цели по-разному, возникает провокационный спор.

Самыми типичными предвестниками конфликтов внутри группы будет узость сознания, его зашлакованность и стереотипность мышления согласно общественному сознанию. Именно шаблонность мышления не позволяет сосредоточиться на главном и мешает правильно услышать то, что ему пытаются донести. Кроме того, любой из нас не готов признавать свою вину, не умеет прощать и слышит то, что он хочет слышать.

Мы ссоримся между собой по различным поводам, и зачастую это просто неспособность слышать и слушать то, что тебе говорит оппонент. Возможно, другой человек говорит то же самое, просто другими словами.

Очень часто при межличностном противостоянии участники процесса погружаются в состояние гнева и отрицательных эмоций, поэтому некоторые действия конфликтующего будут направлены на то, чтобы причинить оппоненту боль.

Конфронтация двух людей является нормой нашей повседневности и выполняет ряд функций: познавательная – люди обмениваются знаниями и воззрениями на мир; конструктивная – у конфликтующих выстраивается логическая цепочка и понятийный аппарат по какому-либо вопросу; развивающая – участники все-таки соглашаются на какие-либо условия друг друга, так как стремятся сохранить хорошие отношения; инструментальная – в некоторых случаях конфронтация может стать способом избавления от какой-либо проблемы; деконструктивная – ведь ситуация может привести к ухудшению или прекращению общения.

Межгрупповой

Работает по принципу военного времени, когда люди воюют за земельные территории и богатства и т.п. Военные времена остались далеко позади, однако сегодня очень популярны и распространены информационные войны, при которых в общество вливается масса информации, влияющая на сознание с той или иной целью. Подобные манипуляции производятся определенной группой людей против другой, их можно считать аналогией межгрупповых столкновений.

В случае, если спор все-таки возник, необходимо правильно его отрегулировать и найти эффективные способы и методы преодоления конфликтов в коллективе. Случается так, что ключевая точка зрения одного социума становится противоположной второму. Компромиссы в таких случаях по ряду причин не достижимы и начинается противоборство принципов существования социумов. В межгрупповом конфликтовании нет ничего личного или индивидуального, а есть разные позиции одной группы по отношению к другой. Типичными истоками возникновения межгруппового противостояния могут стать:

• ограниченные редкие ресурсы;
• определенные блага;
• передел прав влияния;
• стремление к первенству;
• борьба за лидерство в деятельности;
• идеалистические воззрения по какому-либо предмету.

Формы протекания межгрупповой конфронтации:

• столкновение – агрессивная форма, сопровождающаяся причинением вреда;
• избегание – плавный уход одной конфликтующей стороны от встречи с другой;
• господство – один из социумов имеет больше преимуществ и возможностей;
• соперничество – стремление получить определенные блага и богатства;
• аккомодация – в результате давления один из конфликтующих социумов поддается давлению со стороны другого;
• ассимиляция – в результате один из социумов постепенно перенимает уклад жизни и законы существования другого.

Таким образом, подобные явления способны затрагивать интересы целой общности людей и понятие позиции отдельной личности при этом отсутствует. Противостояние между социумом и человеком достаточно распространенное явление в нашей реальности. Оно становится явлением многоплановым, выстраивается в систему и подчиняется требованиям. В такой конфронтации обязательно наличие лидера формального или неформального характера, который будет важнейшим стимулом для ее возникновения.

Причины появления конфликта между человеком и группой:

• преднамеренное несоблюдение общегрупповых норм в угоду своих потребностей и ценностей;
• непреднамеренное несоблюдение общепринятых правил в силу неопытности или непонимания их;
• непринятие порядка работы в коллективе из-за ряда обстоятельств личностного характера;
• разногласия в целеобразовании, поставленных задачах и методах из решения;
• борьба за лидерство;
• противоборство лидеров;
• неудачные моменты и поиск виновного.

Формами протекания противостояния могут быть открытая и скрытая агрессия, притеснение, обвинения, нападки, блокада и санкции, критика, нарушение личностного пространства и др.

Основные причины возникновения конфликтов в трудовом коллективе

Бесконечное многообразие несовпадения интересов определяет множество истоков их появления, а именно:

• Недовольство заработной платой при непосредственном знании о доходах организации в целом и каждого из работников в частности. Распределение доходов в организации не бывает равномерным, каждый из участников считает именно свой труд эксклюзивным и лучшим. Работа над общими задачами обязательно будет вызывать споры.
• Различное целеполагание, так как у каждого свои цели. Ситуация стимулируется разрастанием организации и появлением новых структурных отделений.
• Разные взгляды на жизнь и представления о способах достижения цели и решения задач с отстаиванием собственных позиций и точек зрения.
• Плохие каналы коммуникации для передачи информации и противоположное ее толкование внутри группы.
• Невыполненные обещания руководства и несбывшиеся надежды.
• Человеческий фактор – индивидуальные черты характера. Зачастую работники негативно и агрессивно настроены, враждуют и активно неконструктивно спорят.

Конфликтные моменты очень часто бывают незапланированными, однако в последующем эскалация слов, действий и бездействий завершаются разноплановым столкновением интересов. Ведь 80% споров возникают самопроизвольно и без целенаправленного желания людей и поэтому так важно управление конфликтами и стрессами в трудовом коллективе.

Подобные причины можно связывать, прежде всего, с внутренней средой личности или социума. Кроме того, нужно учитывать и другие предпосылки:

• социально-экономические, возникающие из-за реально существующих напряжений в обществе;
• социально-психологические, связанные с неудовлетворенными потребностями, мотивами, целями деятельности и поведением;
• социально-демографические, которые определяются принадлежностью к национальным концессиям, их половой принадлежности, возрасту; они определяют несовпадения в установках, мотивах и целевых устремлениях.

Указанные предпосылки могут стимулировать конфликт и последующее общее психологическое напряжение в государстве. Члены группы зачастую подсознательно пытаются найти виновного в своих бедах и провоцируют агрессию. Именно неравенство среди бедных и богатых, слабо развитый средний класс в нашей стране, снижение уровня социального развития страны, политические перемены, санкции и экономические провалы стимулируют проявление негативных проявлений.

Типы конфликтных личностей

Психологическая несовместимость является одной из важнейших причин возникновения споров. Как разрешить проблемы общения в коллективе можно понять после анализа поведения участников.

Агрессивно настроенный член социума будет нарушать общее настроение, будет в той или иной форме навязывать другим собственные взгляды и не будет учитывать пожелания других. Основные типы таких персон:

• Демонстративная. Она будет рисоваться перед другими, она эмоциональна и относится к людям также, как они относятся к ней. Рационального зерна в её поведении мало, но она способна подстраиваться под складывающуюся реальность. Как правило, не любит долго и кропотливо работать, зачастую стимулирует возникновение спорной ситуации, но не признает этого.
• Ригидная непластичная личность. Такой типаж негибок и прямолинеен, самооценка у него сильно завышена, что мешает своевременно подстраиваться под изменения социальной среды. Неспособность принимать чужую точку зрения, мнительность и болезненная обидчивость провоцируют множество споров.
• Неуправляемая. Для него характерно агрессивное и вызывающее поведение, он не контролирует себя, непредсказуем и обвиняет в своих неудачах других. В работе и реализации своих планов он неконструктивен, не соотносит свои поступки согласно обстоятельствам. Он не умеет анализировать собственный опыт.
• Сверхточная. Такой человек очень скрупулезно трудится, требователен к окружающим до придирок. У него повышена тревожность, чувствительность к незначительным деталям и замечаниям окружающих коллег. Он способен перестать общаться с кем-либо из-за незначительной обиды и, несмотря на эмоциональную сдержанность, будет реально страдать от неудач и просчетов, плохо спать и болеть.
• Бесконфликтная. Этот типаж, страдающий от внутренних противоречий, внушаемости и неустойчивости, не поддается внушению, не задумывается над поступками и непоследователен. Ориентируется на быстрый эффект и всегда стремится к компромиссу.

Таким образом, к наиболее конфликтным можно причислять людей с пониженным уровнем самоуважения, самоуверенностью, властолюбием. Неконфликтными можно считать членов группы с критическим отношением к своей персоне, терпимостью и доверием к позициям других.

Конфликты в коллективе, причины и способы их разрешения

По воззрениям современной психологии, вовремя спрогнозированное столкновение интересов можно предотвратить посредством беседы, обсуждения правил и разъяснения, введения штрафных наказаний. На раннем этапе необходимо, чтобы все участники социума осознали свое положение и признали допущенные ошибки. Некоторые моменты требуют подробного анализа и прогнозирования.

Если в группе появился новый весьма конфликтный типаж, сменилось руководство или большая часть коллег, нарастания волнений и провокационных ситуаций не получится избежать. В такие сложные времена придется обеспечить спокойную обстановку и не втягиваться в ненужные споры. Итак, конфликты в коллективе, способы и пути их решения:

• Реализация стиля конкуренции и соперничества. Такая манипуляция может быть обоснована, если персона обладает статусом руководителя или обладает непререкаемым авторитетом и уверена в правильности выводов и принятых позиций.
• Применение сотрудничества, когда вы выслушиваете мнение другого человека, можете пойти на некоторые уступки в ущерб собственным потребностям. Такая стратегия требует длительного времени, но дает взаимовыгодный результат.
• Эксплуатация стиля уклонения, который прекрасно применим в те моменты, когда проблема, стоящая в центре, не является принципиальной для обоих сторон, и одна из персон просто не готова тратить на ее решение личное время. Возможно, одна из сторон понимает свою ошибку и не имеет важных для себя мотивов продолжать общение. Также стратегия хорошо работает, если быстрое урегулирование может ее усугубить и лучше взять паузу и поискать лучший вариант и подумать о том, как предотвратить возникновение коммуникативных противоречий.
• Использование компромисса, при котором участники идут на взаимные уступки, он немного похож на сотрудничество. Подобная стратегия срабатывает в том случае, когда всем ставят одинаковые выполнимые цели и компромисс способен уберечь их от полного провала. Разрешение внутренних межличностных конфликтов в коллективе по договоренности – отличный метод, который не оставляет вопросов о том, как их погасить.
• Использование приспособления, при котором все без исключения взаимодействуют для сглаживания напряженной атмосферы. При такой манипуляции, один должен потерять что-то несущественное, а другой – обрести крайне ему необходимое. Это прекрасно работает для восстановления спокойствия и восстановления дружеского общения при недостаточности авторитета власти.

Крайне актуально при конфликтных моментах не только выйти из неудобного некомфортного положения, но и продолжить сотрудничество и дружеское общение. Ведь конфронтации по своей природе несут разрушающую функцию, так как угнетают личность, снижают самооценку и уверенность в себе.

Иногда быстрым и эффективным инструментом выхода из противоречий может стать его намеренное обострение или так называемое выяснение отношений.

Конфликты в коллективе и способы их разрешения в примерах описывает психология или конфликтология. Неприемлемыми для выхода из конфронтационных позиций, которые стоит избегать будут:

• Ограничение оппонента в свободе, например, с навязыванием ему неудобной темы для обсуждения или провокация выгодных для другого действий.
• Дискредитация формальных и неформальных лидеров, которая активно используется в виде критики и указание на их недостатки с применением приемов ораторского искусства.
• Затягивание для подготовки благоприятного момента для финала, которые позволит сравнять силы, перетянуть на свою сторону большее количество сторонников и подыскать подходящие инструменты воздействия. Опытные манипуляторы могут заманить в заранее подготовленную ловушку, способную его обескуражить.

Если вы опишите самые типичные причины конфликтов в коллективе и продемонстрируете примеры, почему они возникают, вам будет проще понять, как их предотвратить. К позитивным способам выхода из кризиса можно отнести следующие:

1. Урегулирование путем переговоров, это могут быть дебаты, взаимные уступки и неполное удовлетворение потребностей обоих оппонентов.
2. Проведение переговоров по следующим принципам:

• рассмотрение претензий каждой стороны;
• ориентация на общее взаимовыгодное сотрудничество;
• поиск объективных доводов нейтрального характера;
• выстраивание логической цепочки и анализ возможностей уклонения; избегание оскорблений.

Можно сделать вывод, что ранняя профилактика позволит избежать массы проблем, а вот затянувшийся неразрешенный спор будет отнимать много времени и постепенно перерастет в тяжелый кризис.

Для управления конфликтами и стрессами в трудовом коллективе придется пропагандировать вот такие приемы общения:

• не произносить вслух и не делать того, что может обидеть или задеть кого-либо;
• сразу же не отвечать на провокацию, или стремительно нарастающий эмоциональный ком будет трудно приостановить;
• проявлять эмпатию к каждому, стараться встать на его место, представить его эмоциональное состояние;
• проявлять крайнюю благожелательность путем, например, улыбки и вежливого отношения.

Конфронтацию можно назвать следствием невозможности шаблонного мышления и стереотипности потребностей. Она появляется в том случае, когда самодостаточная личность проявляет свой индивидуализм и встает на отличную от других позицию. Самым лучшим методом в таких ситуациях является профилактика внутри социума, что поможет не допустить их появление. Для этого необходимо взаимодействовать с формальными и неформальными лидерами при первых симптомах нарастания отрицательной атмосферы – например, при резкой критике кого-то в группе. Предупреждение и профилактика конфликтов внутри рабочего коллектива, как их погасить напрямую зависит от руководителя и его трудового опыта.

Конфликты в рабочем коллективе: какие бывают и как избежать

Коллектив – это скопление разных по характеру и мировоззрению людей, работу которых сложно представить без конфликтов. В статье мы рассмотрим две группы конфликтов: между руководителем и коллективом, а также между рядовым работником и коллективом. Обсудим несколько типов конфликтов из каждой группы, выясним их причины и узнаем, как их можно избежать. И, конечно же, поговорим о мерах предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе. А чтобы овладеть этим навыком в совершенстве и отточить на практике, приходите на программу «Лучшие техники коммуникации».

Руководитель – коллектив

Иногда босс – это пример для подражания, двигатель коллектива, на него все равняются и за ним все идут. Но иногда на месте такого босса можно обнаружить ненавистного начальника. Почему же могут возникнуть конфликты между руководителем и коллективом?

1

Неадекватный стиль лидерства

Существует несколько стилей лидерства. И не все они одинаково эффективны в том или ином коллективе. Руководитель может использовать, например, патерналистский стиль, потому что «в других коллективах это всегда работало», хотя в данной ситуации гораздо лучше использовать демократический стиль.

Из-за несоответствия выбранного руководителем и необходимого в данном коллективе стилей лидерства могут возникать конфликты. Например, работники хотят проявлять инициативу и готовы брать на себя ответственность, но начальник их ущемляет, заставляет делать только механическую работу. Отношения становятся напряжёнными, работать не хочется.

Поэтому каждый руководитель должен обдумывать, какого стиля лидерства придерживаться в данном коллективе в данное время. Это поможет наладить отношения и повысить продуктивность.

2

Низкая компетентность руководителя

Если начальник непрофессионал и разбирается в своей области хуже некоторых работников, не умеет управлять коллективом и своими указаниями только стопорит работу, он будет провоцировать конфликтные ситуации.

Поэтому если вы лидер, постоянно развивайтесь, будьте в курсе последних новостей в своей сфере деятельности и обязательно совершенствуйте свои управленческие навыки.

3

Превышение своих полномочий

Порой руководитель начинает позволять себе слишком много. Да, коллектив обязан слушать его и выполнять все его требования, но перегибать палку недопустимо.

Каждое указание должно быть нацелено на повышение продуктивности коллектива. Нельзя позволять себе самодурство и выдвигать неадекватные бессмысленные требования.

Также ни в коем случае не стоит переходить на личности, критикуя работу сотрудника. Помогите ему понять ошибку и исправить её, а не унижайте.

Рядовой член коллектива – коллектив

Но конфликтовать с коллективом может не только его начальник, но и рядовой работник. Причин у того тоже несколько.

1

Конфликтная личность

Некоторые люди провоцируют конфликты всегда и везде. Им вечно что-то не нравится, у них всегда куча претензий ко всем, кто их окружает. Это черта характера.

Если такая конфликтная личность со временем не находит общий язык с коллегами, лучше исключить её из коллектива. Да, возможно, вы потеряете хорошего специалиста, зато в благоприятной рабочей атмосфере другие сотрудники станут гораздо эффективнее.

Между сплочённым коллективом с синергией и одним сильным, но конфликтным сотрудником, лучше выбрать первое.

2

Респондентная агрессия

Респондентная агрессия – это перенос негодования с объекта, вызывающего негативные эмоции, на коллег. Например, одного из работников лишили премии и теперь он всем вокруг мстит за это, хотя никто, кроме него самого, не виноват в этом.

Чтобы исключить респондентую агрессию, нужно научить сотрудников не вымещать свои личные обиды и возмущения на своих коллегах, а также дать им возможность высвободить эмоции. В некоторых офисах, например, существуют специальные комнаты, где можно побить посуду и т.д. Но, конечно, можно обойтись и более простыми средствами, вроде боксёрской груши. Пусть работники вымещают злость на чем-то неодушевлённом.

3

Неумение работать в команде

Но кто-то просто не умеет работать в команде, не справляется со своими задачами и подводит своих коллег. Некоторые могут даже намеренно нарушать групповые нормы, что, конечно же, будет вызывать возмущение. Есть три способа решить эти проблемы:

• Повысить общую квалификацию сотрудника. Сделать так, чтобы он лучше справлялся со своими задачами и продуктивнее взаимодействовал с коллективом, возможно, будут полезны тимбилдинговые занятия.
• Обособить сотрудника. Сделать так, чтобы коллектив от него не зависел. Возможно, в одиночку он сможет работать хорошо.
• Уволить сотрудника. Если предыдущие два способа не помогают, то, к сожалению, придётся отказаться от услуг некомандного игрока.

Настоятельно рекомендуем вам пройти бесплатный курс «Командообразование». Сделайте всех членов коллектива командными игроками.

4

Несоответствие внутренних установок и статуса работника

Если рядовой менеджер берёт на себя роль лидера и начинает перетягивать одеяло, это тоже провоцирует конфликты. Начинается неразбериха, коллектив делится на две части: одни считаются с официальным лидером, а другие – с неформальным.

Но, даже если такого «рядового лидера» никто не слушает, такие установки мешают ему хорошо выполнять свои задачи. Каждый должен выполнять свою функцию.

Однако бывает и наоборот: лидер начинает стушёвываться и перекладывать ответственность на других, избегать своих прямых обязанностей. Это обрекает коллектив на неудачи и бесконечные поиски виноватых.

Что делать? Чётко обозначать рабочий статус, права и обязанности каждого сотрудника, следить, чтобы никто не выходил за рамки своей роли.

Превентивные меры борьбы с конфликтами в коллективе

Рассмотрим несколько советов, прислушавшись к которым, вы сможете сократить число конфликтов в коллективе:

• Соблюдайте субординацию. Если в системе управления коллективом будет неразбериха, конфликтов не избежать.
• Уважительно относитесь ко всем членам коллектива. Не хамите, здоровайтесь, не отказывайтесь оказать небольшую помощь и т.д. Лучшая профилактика конфликтных ситуаций – уважительное отношение друг к другу.
• Разделяйте личное и рабочее пространство. Особенно, если вы начальник и общаетесь с подчиненными.
• Стремитесь к тому, чтобы каждый знал, что он должен делать.
• Постоянно анализируйте атмосферу в коллективе. Какие конфликты назревают? Почему так произошло? Что нужно сделать, чтобы избежать этого?
• Объясняйте любые нововведения. Как правило, многие люди негативно относятся к каким-либо изменениям. Объясните им, в чём польза от запланированных перемен, чтобы они не боялись нового.
• Воспитывайте в коллективе терпимость друг у другу. Все мы люди, у каждого свой характер, свои мнения, и никто из нас не идеален. Если в штыки воспринимать любой мелкий промах (а без них никуда), конфликтов будет чересчур много.

Какими бы ещё советами вы дополнили этот список? Можете поделиться ими с другими читателями в комментариях к статье!

И помните, что конфликты – это способ стать лучше. Если они возникают, значит что-то можно усовершенствовать. Пользуйтесь каждой такой подсказкой.

Но, конечно, лучше не ждать, когда конфликт укажет вам на проблемные места.  Постоянно мониторьте обстановку в рабочем коллективе, чтобы избежать лишнего стресса. И обязательно прибегайте к превентивным мерам – комфортная атмосфера на рабочем месте приведет к повышению продуктивности всей команды.

Желаем успехов!

Конфликт сотрудников. Что делать руководителю?

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров. Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Основные причины конфликтов

1. Несовершенная организация работы.
Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей.
Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками.
От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.
Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе.

4. Особенности поведения сотрудников.
Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов.
Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации.
Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

7. Излишнее давление.
Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

 

Работа с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание). Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации.
Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего.
На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву.
Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения.
На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения.
Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии выхода из конфликта

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив»

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.
Жертвой моббинга может стать кто угодно – новый начальник, не принимаемый коллективом; очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»; скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.
Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.
Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

причины и способы разрешения конфликтов (видео)

В каждом современном обществе или группе людей с определенной периодичностью возникают конфликты в трудовом коллективе. Это нормальное положение вещей, беспокоиться о котором не следует. Каждому, кто имеет опыт работы, приходилось принимать более или менее активное участие в процессе разрешения конфликтов. Те, кто профессионально занимаются теорией управления, уже признали тот факт, что абсолютное отсутствие конфликтов внутри некой структуры или организации является делом не только невозможным, но даже нежелательным. Люди, связанные какой-то общей деловой активностью, периодически будут сталкиваться в собственных интересах. И вот тогда и происходят конфликты в трудовых коллективах, которые в некоторой степени дезорганизуют коллектив, переводят его в состояние, где первостепенную роль играют эмоции.

Основные конфликты в трудовых коллективах

За основу любого, даже очень сильного, конфликта берется именно момент столкновения людей во мнениях, позициях и взглядах. Если некоторая часть позиций разделяется не всеми членами коллектива, такие разногласия еще не обязательно станут конфликтом. В том случае, если все же возник конфликт, то все несоответствия в жизненной позиции и во взглядах будут осложняться эмоциональной стороной (переживаниями). В результате этого поведение у участников конфликтной ситуации будет изменяться, постепенно ситуация станет превращаться в острейшее противоборство. При этом в большинстве случаев люди вступают в конфликт, если ситуация или объект спора является для них значимым, а другой возможности, чтобы изменить обстоятельства, нет. Иными словами, ссориться люди будут лишь в крайнем случае, если только они по своей сути несклочные.

Сегодня выделяют 4 ключевых вида конфликтов:

• внутриличностный;
• межличностный;
• конфликт между личностью и группой;
• межгрупповой конфликт.

Внутри организации вероятно появление конфликтов как «по горизонтали», так и «по вертикали» в плане системы управления. Конфликтовать в трудах между собой могут различные категории сотрудников, например, работники разных отделов или цехов. Могут также не ладить должностные лица разного рода подразделений одной организации. Бывает, что появляются конфликты и между совершенно разными организациями, например, между каким-то предприятием и государственными органами власти.

Современная западная психология управления условно выделяет 2 ключевые категории конфликтных ситуаций:

• структурные;
• межличностные.

Каждая, соответственно, имеет свои способы решения. Важно понимать одно: нельзя игнорировать подобную ситуацию или, наоборот, нагнетать. Единственно верным путем было и остается разрешение конфликтов.

Причины конфликтов в трудовом коллективе

Межличностные конфликты в трудовых коллективах в основном возникают в результате предъявляемых претензий, например, к размеру получаемой заработной платы или условиями труда, к премированию или не очень четкой организации трудового процесса. Иногда отрицание вызывает введение новшеств, например, норм с расценками, а также невнимание местной администрации к проблемам среди сотрудников. Конфликт может вызвать даже банальная грубость со стороны руководителя.

В производственной отрасли конфликтные ситуации появляются, как правило, в результате ограниченности в ресурсах, их приходится постоянно делить между разными подразделениями. Иногда ссоры и выяснение правоты вызывает взаимозависимость в заданиях или различия в глобальных целях.

Неудовлетворительные процессы коммуникации, как, например, передача ложной либо просто сильно искаженной информации, не менее часто становится подоплекой или даже следствием конфликтных ситуаций во всех их проявлениях.

Способы разрешения конфликтов?

Психологи выделяют ряд фаз по разрешения конфликтной ситуации:

1. Фиксирование факта конфликта.
2. Сбор всей относящейся к нему информации.
3. Правильное ее оценивание и выявление возможности для разрешения.
4. Поиск и последующий выбор мер для разрешения.
5. Использование разработанной последовательности, но с возможностью ее корректирования. Это и будет, собственно решением сложившейся проблемы и разногласия.
6. Контроль хода разрешения.
7. Оценивание результатов и выводы.

Во время разрешения конфликтной ситуации и связанной с ней проблемы должны устанавливаться субъекты конфликта и определяться их действия, то есть нужно понять роль всех конфликтующих. Это, в свою очередь, поможет разобраться в причинах конфликта, чтобы лучше понять цели, преследуемые его сторонами. Тогда и обозначаются сферы сближения. Но едва руководитель понимает, что назрел конфликт, как он тут же должен заставить своих подчиненных соответствовать определенным правилам. Только это позволит ситуации не превратиться в банальную ссору. Нужно всего лишь проявлять уважение и стараться уяснить, как видится конфликт другой стороной. А еще следует четко формулировать тему обсуждения, чтобы определить, что на самом деле разъединяет людей. Не менее важен будет поиск точек соприкосновения, которые помогут прийти к общему разрешению ситуации.

Достаточно эффективной является тактика поддержки статуса и проявление жесткости в позиции вместе с пассивным взаимодействием. Этот метод используется в ситуациях, когда нужно просто «выиграть время». Если у человека нет полномочий по управлению другими, но он хочет закрепить свой авторитет, то нужно использовать метод пренебрежения противоречиями, совмещаемый с жесткостью доказательств и средней активностью во взаимодействии.

Доминирование вместе с жесткостью в доказательствах вызовут высокую активность во взаимодействии. Здесь будут в ходу методы по убеждению и внушению. Хорошо также помнить о поощрении с наказанием. Это хорошо для положения, когда руководитель абсолютно уверен в своей правоте, но на убеждение и доказывание нет времени.

Если конфликт постепенно перерастает в хаос и ссору, то нужно незамедлительно апеллировать к ранее установленным правилам поведения. Это уменьшит степень взаимодействия конфликтующих сторон.

Компромисс указывает на среднюю степень гибкости и на проявляемую активность во взаимодействии. Если сближение невозможно, то нужно двигаться к разрешению путем взаимных уступок. Тем более, если выгода от подобного поведения очевидна. Мудрый руководитель в данном случае будет всячески демонстрировать выгоду, получаемую обеими сторонами от такого поведения. Уступать своему оппоненту в доказательствах будет лишь тот, кто полностью внял его доводам и при этом пересмотрел свою точку зрения. К сожалению, подобное встречается нечасто. Тем не менее, данная поведенческая линия ни в коем случае не должна расцениваться как слабость или проявление малодушия. Иначе она может за собой повлечь потерю уважения в коллективе.

Какими бы не были причины конфликтов рабочих коллективов, надо понимать, что нет единого шаблона или свода правил по их решению.

Разработаны лишь алгоритмы, более или менее подходящие под различные ситуации.

Конфликты в коллективе: виды, причины и последствия

Взаимоотношения в коллективе складываются далеко не всегда так, как хотелось бы и сотрудникам и их руководителю. Все мы разные, со своими характерами и привычками, имеем свой взгляд на жизнь и работу, и, к сожалению, не всегда умеем договариваться друг с другом или разделять личные и рабочие отношения. И потому разногласия, возникающие в трудовом коллективе, это данность, которую необходимо принять, и научиться  улаживать конфликтные ситуации так, чтобы не снижалась эффективность работы подразделения.

Виды конфликтов

Конфликт — это противостояние, столкновение интересов двух противодействующих сторон,  причем не всегда открытое. Именно поэтому, в психологии существует понятие латентного или скрытого конфликта, который уже есть, но еще не перешел в фазу открытого противоборства.

Классификация конфликтов обширна.

Например, по количеству участников, они могут подразделяться на:

• внутриличностные, когда человек конфликтует сам с собой;
• межличностные, в которых есть два участника, например, два сотрудника, или сотрудник и его руководитель;
• конфликт между одним человеком и группой людей, например, начальник может столкнуться сразу со всем коллективом;
• между одним сотрудником и организацией в целом, если возникают трудовые конфликты, в которых, сотрудники могут предъявлять претензии организации, в которой они работают;
• между несколькими группами, например, сотрудники склада ссорятся с менеджерами отдела продаж.

По направленности, конфликты, возникающие в трудовом коллективе, бывают:

• горизонтальные, в которых участвуют сотрудники одинакового должностного статуса, не подчиняющиеся друг другу: бухгалтер и менеджер или менеджеры одного подразделения;
• вертикальные, участниками которых являются руководители и их подчиненные;
• смешанные, когда в противоборство могут вступить руководители и работники, не находящиеся в их подчинении, например, логист компании может вступить в ссору с начальником отдела продаж.

По источнику возникновения подразделяются на:

• объективные и субъективные;
• деловые конфликты и личностные.

По продолжительности:

• кратковременные;
• затяжные, продолжительные.

И, наконец, по результатам конфликты в коллективе подразделяются на:

• деструктивные, разрушающие, поскольку положительного решения сторонам достичь не удалось, и никто из участников в результате от столкновения ничего не выиграл;
• позитивные и конструктивные, поскольку итогом конфликта становятся положительные изменения в работе подразделения или всей организации в целом.

Конфликтные ситуации: причины возникновения

Понимание причины разногласий – это первый шаг к его разрешению. Причины каждый формулирует по-своему, но на самом деле, если все варианты сгруппировать, получится, что их многообразие сведется к небольшому количеству вариантов.

Основные причины конфликтов в коллективе можно объединить в три основные группы.

1. Организация рабочих процессов.
2. Особенности складывающихся человеческих взаимоотношений между сотрудниками.
3. Личностные особенности сотрудников

Организация как механизм управления процессами

Организация работы в компании – сложный процесс, который определяет четкость и организованность взаимодействия сотрудников и подразделений друг с другом.

Наличие правил работы,  конкретных  требований к ожидаемым результатам, критериев оценки этих результатов снижает вероятность возникновения спорных ситуаций.

Чем меньше на предприятии правил и формализованных требований, тем больше неразберихи и поводов для столкновений сотрудников друг с другом.

Например, отсутствие должностных инструкций приводит к тому, что руководители и подчиненные не могут договориться о том, кто и что должен делать, за что работники отвечают, какие права имеют и в каком объеме начальник вправе требовать от них выполнения обязанностей. Нечетко прописанные критерии оценки труда и связанные с этим невнятные правила начисления премий и бонусов приводят к стычкам по поводу справедливости оплаты.

Взаимоотношения сотрудников

На работе сотрудники не только выполняют свои рабочие задачи, они – живые люди, которым невозможно запретить общаться на нерабочие темы или запретить иметь свое личное мнение друг о друге.

Поэтому споры могут возникать на почве разногласий в оценке событий, происходящих вне рабочего пространства: отношение к детям, политические взгляды, увлечения во внерабочее время. В том числе отсутствие личной симпатии коллег друг к другу может стать причиной разлада на рабочем месте.

Например, кто-то считает своего коллегу безответственным человеком или недостаточно воспитанным, в результате чего конфликт может возникнуть при совместном выполнении рабочих задач.

Переходим на личности

Личностные особенности сотрудников — частая причина, по которой столкновение между работниками  может возникнуть в любой момент.

Особенно часто это происходит, если люди не умеют контролировать свои эмоции. При обсуждении рабочей ситуации формально они могут быть полностью правы в ее оценке, но форма обсуждения может быть слишком эмоциональной. Руководитель  в своей гневной речи переходящий на крик или оскорбление, увы, не такая уж редко встречающаяся ситуация. Кто-то из сотрудников может быть: агрессивным, любопытным, беспардонным. Но самыми сложными сотрудниками являются те, у кого конфликтность – это личностная черта, проявляемая постоянно, они сами своим поведением провоцируют столкновение со своими коллегами и находятся в постоянном противоборстве с ними.

Последствия конфликтов на работе

То, что конфликты оказывают отрицательное влияние на работу компании, – доказанный факт. Сотрудники, не умеющие договариваться, не могут выполнить задачу качественно, и напоминают своим поведением персонажей басни Крылова про лебедя, рака и щуку. Говорить в этом случае о качественном результате не приходится.  В итоге компания может не выполнить свои цели, не добиться необходимых показателей, работники  могут увольняться из компании, и даже может быть испорчен имидж компании как работодателя.

Но часть споров действительно могут изменить рабочую ситуацию в лучшую сторону и даже ускорить развитие организации. Если в компании коллеги постоянно ссорятся по поводу своих обязанностей, то разработка бизнес-процессов организации с определением полномочий, прав и ответственности сотрудников, конкретизация их функционала, существенно изменят качество работы компании.

Психология человека такова, что эмоциональное напряжение, накапливающееся по мере развития спорной ситуации в коллективе,  должно получить свой выход. Если сотрудники проявляют свои негативные эмоции, то происходит эмоциональная разрядка, что можно отнести к положительным сторонам конфликта.

стратегии решения — Колесо жизни

Конфликты – неотъемлемая часть жизни социума. В любом коллективе, тем более в рабочем, они будут возникать. Иногда участником становятся не по своей воле, в конфликты могут втягивать другие люди, они могут возникать как на пустом месте, так и на почве целей, идей или при реальном ущербе чьих-то интересов. Конечно, неконфликтных людей больше ценят в обществе, но избегание конфликта, который уже произошел с вашим участием, не поможет, а в большинстве случаев только может навредить. Поэтому высший пилотаж – уметь отстаивать свои интересы, не нажив славы скандалиста и сглаживая острые углы в общении.

Виды конфликтов

При качественном рабочем процессе конфронтация – частое, и весьма полезное явление. Именно в споре люди ведут проект вперед и приходят к правильному решению. Однако так происходит только в конструктивных конфликтах, цель которых – принятие решений, способствующих развитию отношений и ситуации. Если хотите добиться хорошего результата и поддержать отношения с другими людьми, важно не выходить за рамки такого конфликта.

По содержанию конфликты делятся на два типа:

• конструктивные – функциональные;
• деструктивные – дисфункциональные.

Конструктивный конфликт

Например, перед менеджером и подчиненным стоит задача удвоить объем продаж за следующие три месяца. Каждый из них придерживается своей стратегии действий, на этой почве возникает конфликт: как поступить лучше? В процессе диалога обе стороны приходят к здравому компромиссу по ближайшим целям.

1. При конструктивном конфликте обе стороны заинтересованы в результате, а не в том, чтобы выиграть спор.
2. Диалог проходит с пользой, без перехода на личности, каждый из участников ведет себя уважительно по отношению к другому.
3. Если конфликт происходит между начальником и подчиненным, первый не злоупотребляет своим служебным положением, если хочет эффективного решения спора.
4. Стороны конфликта имеют высокие навыки коммуникации и сосредоточены на одной цели, готовы к неизбежным компромиссам.
5. По итогу такой конфронтации отношения и взаимопонимание между участниками возрастает.

Деструктивный конфликт

Такой вид конфронтации препятствует эффективному результату и принятию здравых решений. Это еще называют «бытовой ссорой». В таких конфликтах стороны переходят на личности, а своей главной целью видят не решение ситуации, а победу в споре.

1. По итогу такого конфликта отношения между участниками портятся.
2. Люди не стремятся к положительному результату и сотрудничеству.
3. Цель – победа в конфликте, а не поиск здравых компромиссов.
4. Причина ссоры зачастую остается без внимания.
5. Возможен переход на более серьезный уровень конфликта, в хронической форме.
6. По итогу отношения между участниками могут прекратиться.
7. Остается чувство неудовлетворенности, подавленное состояние, негативные эмоции.

Важно! Деструктивные конфликты часто возникают в коллективе из-за недопонимания. Если люди фокусируются только на рабочих задачах, но не тратят сил на сближение, совместное времяпровождение, в таком коллективе риск конфликтов повышается. Поэтому важно проводить тимбилдинг: совместные вылазки на природу, отдых после работы, посещение тренингов всей командой, корпоративы.

Когда начинается вред?

Есть люди, о них мы сегодня уже говорили, часто их называют «скандалистами». В рабочих спорах они переходят на формат бытового скандала — с переходом на личности, подменой понятий, прямыми или косвенными оскорблениями. Такие люди ориентированы не на результат, а на победу в конфликте. Такие люди, которые не могут отделить личное от рабочего, обычно вспыльчивы, эмоционально незрелы – то есть, они ставят эмоции выше рационального. В отдельных ситуациях — это токсичные агрессоры, которые конфликтное поведение сделали своей нормой и таким образом самоутверждаются в обществе.

Читайте также: Как бороться со вспыльчивостью

В то же время, чтобы взаимодействовать с конфликтным человеком, важно понимать, что такое агрессивное поведение – зачастую результат травматичного опыта, полученного в прошлом. В этом случае еще важнее оставаться на расстоянии и эмоционально не включаться в ссору. Старайтесь с пониманием отнестись к другому, но не в ущерб своему психическому комфорту.

Как избегать конфликтов и решать споры конструктивно

Сохраняйте спокойствие. Если ваш оппонент – скандалист, его целью будет вывести вас на эмоции, чтобы вы потеряли самообладание. Человеком в чувствах легко манипулировать, направлять в деструктивное поле. Для этого агрессор давит на болевые точки, не брезгует задевать за живое. Самое главное для перехода в конструктивное поле конфликта – напоминать себе, что является вашей целью и не вестись на провокации. Советы ниже помогут вам оставаться с холодным умом и извлекать из ситуаций конфронтации максимум пользы.

• Выдерживайте паузу. Если заметили, что разговор становится эмоциональным, не отвечайте сразу – возьмите хотя бы несколько секунд, чтобы замедлиться и не опережать мысли. 4-5 секунд вполне достаточно, чтобы сбавить уровень напряжения и подумать над ответом.
• Возьмите тайм-аут. Если есть возможность перенести обсуждение, используйте ее. Обычно после осознания проблемы нами руководят эмоции, поэтому важно дать себе время, чтобы здраво оценить ситуацию на свежую голову и подготовить аргументы. Особенно важно взять паузу, если видите, что оппонент на взводе – перенесите разговор по теме на другое время.
• Будьте вежливы и внимательны. Вашего собеседника одолевают эмоции, как и вас. Поэтому проявляйте терпение, внимательность, потратьте время на то, чтобы услышать альтернативную точку зрения. Этот непростой ход поможет быстрее и эффективнее разрешить конфликт. Но усилие над собой сделать, конечно, придется.
• Не ведитесь на провокации. То есть не будьте рабом слов, которые сказаны не для чего иного, кроме как задеть вас, вывести на эмоции. Если вы потеряете контроль над собой, то перестанете управлять ситуации, и доверяет это дело своему оппоненту. Поэтому всегда напоминайте себе о своей цели, чтобы оставаться в здравом рассудке.

По большей части, конфликты менее разрушительны в том рабочем коллективе, где есть не отдельные сотрудники, а команды. Важно, чтобы руководитель активно принимал участие в жизни своей команды, направлял усилие на преодоление барьеров между людьми. Но если вы работаете в месте, что этого нет – не отчаивайтесь, потому что все, что происходит в вашей жизни – в ваших руках.

Спасибо, что помогли сделать качество статей лучше!

Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация

ИСТОЧНИК: Журнал Работа & Зарплата

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ: Статья публикуется в Библиотеки с разрешения представителей редакции журнала «Работа & Зарплата «.

В последнее время в нашей стране получил широкое распространение особый вид деятельности управленческое консультирование. Следует отметить, что ни одна серьезная перестройка в фирмах западных стран не обходится без приглашения консультантов.

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

Отношение руководства к конфликтам априори негативное. Считается, что они нагнетают напряженность в коллективе, снижают показатели работы каждого сотрудника или целых отделов. Дабы умерить желание сослуживцев спорить между собой, в некоторых, особенно западных, фирмах вводятся весьма солидные штрафы, взимаемые с участников конфликта «за совершение действий, ведущих к экономическим потерям компании «.

С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет. Помните философский закон единства и борьбы противоположностей, без которого не возможен прогресс? Так вот именно по этому закону конфликты в организации являются источником инноваций, стимулируют к изменениям. Запретить конфликт значит запретить компании расти и развиваться. Также к позитивным функциям подобного противостояния относятся разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, диагностика возможностей оппонентов, выявление управленческих проблем в организации, появление новых правил поведения, сплочение коллектива при противоборстве с внешними трудностями.

Почему возникают конфликты?

Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т. д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо.

Методы управления конфликтами

В современных техниках и методиках управления конфликтами прослеживаются два основных направления. К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт. Второе направление коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения.

Разработкой программы мероприятий по управлению конфликтами обычно занимаются психологи, состоящие в штате организации, или консультанты по конфликтологии, приглашенные из консалтинговых фирм, тренинговых центров, компаний по сопровождению бизнеса. Кем бы ни была разработана программа мероприятий, ее основная цель поддержание допустимого уровня конфликтности, позволяющего организации развиваться и не выходящего за контролируемые пределы. Для эффективного достижения поставленных целей необходимо вести работу в обоих направлениях.

Организационные мероприятия по минимизации причин, порождающих конфликт

Данная группа мероприятий корректирует неправильное распределение полномочий, неэффективную организацию труда, систему стимулирования и т. д.

Любая организация это прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Через эту призму критериев и просматривают сотрудников, желающих трудоустроиться. Помимо классической работы с документами уместно провести 23 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профессиональные навыки и определяются личностные характеристики кандидатов, но и с помощью положительно зарекомендовавших себя методик определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируются его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать как кандидатуру на заполнение вакансии. Если нет, то вероятность того, что разность позиций породит конфликт, очень велика.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. «Я возлагаю на вас большие надежды и хочу, чтобы вы работали хорошо «, говорит руководитель. Однако при такой постановке вопроса он имеет все шансы разочароваться в подчиненном. Чтобы этого не произошло, для каждого сотрудника придется расшифровать слово «хорошо «, то есть четко определить критерии оценки его труда, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий. Причем все это закрепляется системой стимулирования труда.

Система стимулирования сама по себе хороший метод управления конфликтами. Но ее использование должно быть просчитано, дабы не получить результаты, прямо противоположные ожидаемым. Наиболее часто встречающаяся ошибка, когда менеджеров отдела сбыта премируют только за объем продаж. Это может вызвать противоречие с намеченным уровнем получения прибыли: сбытовики начнут повышать продажи за счет увеличения скидок, что приводит к снижению среднего уровня прибыли компании. Налицо серьезные расхождения между ожиданиями руководства и действиями менеджеров по сбыту.

Возникающие раздоры между отделами (например, сбыта и маркетинга, весьма часто конфликтующих) нейтрализуются постановкой общих целей для всей этой структуры, а не порознь для каждого отдела. Хорошие результаты дает изменение системы оценки работы. Так, деятельность отдела сбыта лучше оценивать не только по количеству реализованной продукции, но и по объему и качеству информации, предоставленной отделу маркетинга. Или по тому, как реализуются специальные мероприятия, рекомендованные маркетологами для сбытовиков.

Хорошо сближают сотрудников и корпоративные праздники, где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных с работой.

Обучение персонала навыкам бесконфликтного общения

Специалисты по конфликтологии подчеркивают, что каждая спорная ситуация имеет рациональное зерно. Образно говоря, она вскрывает нарывы, появившиеся на теле организации. Эти нарывы можно удалить с помощью хирургического вмешательства, например, понизив в должности воинствующих сотрудников или вовсе уволив их. Такой жесткий подход через боль и стресс участвующих в конфликте людей приведет организацию к выздоровлению. Однако самое лучшее еще на стадии «царапины «, то есть мелких разногласий, провести профилактические мероприятия. К ним и относится обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга. Классические психологи предлагают использовать метод «Явысказывания «. Это способ передачи другому лицу вашего отношения к определенной проблеме так, чтобы другой человек изменил свое отношение, но не провоцировал конфликт.

К мелким конфликтам, когда можно учиться говорить о наболевшем, относится, например, такая ситуация: придя утром на работу, сотрудник обнаружил, что кто-то передвинул все на его столе в надежде найти необходимый документ. Раздраженный этим поступком, он заявляет: «Если бумаги на моем столе передвигают без моего ведома, я начинаю злиться и могу сорваться. Мне хотелось бы в будущем находить все предметы там, где я их оставил перед уходом «. Компоновка заявления от «я » состоит из события, реакции человека, предпочитаемого для него исхода. «Явысказывание » полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен, раздражен, хочет свое недовольство выразить, но в цивилизованной форме.

Существуют и более инновационные методы управления конфликтом. Они позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации. Крупными мазками работу с конфликтами в рамках этих методов можно отобразить так: вопервых, проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения данной задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений. Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. Следующий шаг фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения. Сами же решения сотрудники предлагают из позиции сторонних, но очень компетентных наблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они знают о проблеме все, но не участвуют в ней. И действительно, зачем им в ней участвовать? У них совсем другое личностное своеобразие они играют роль третейских судей. Поэтому у них есть только одно право разработать 23 мудрых, взаимовыгодных для всех решения. И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития.

Хотите таких результатов? Тогда учитесь управлять конфликтами. Ведь именно в них, как утверждают философы, заложена та сила, которая стимулирует прогресс.

Статья предоставлена журналом Работа & Зарплата

Почему возникают конфликты? | ИТ-обучение и консалтинг — Exforsys

В организационном процессе руководство должно учитывать множество аспектов, чтобы рабочее место было гармоничным и успешным. Одна из этих вещей, которую нельзя оставлять без внимания, — это любое присутствие конфликта. Конфликт возникает, когда отдельные лица или группы не удовлетворяют свои потребности и когда они не находят удовлетворения своим собственным желаниям или личным интересам.

Конфликт может быть внутренним, когда конфликт происходит только внутри человека; он является внешним, если он происходит между двумя или более людьми или между группами.Некоторые люди не осознают необходимости и неосознанно негативно реагируют на ситуацию. Некоторые люди знают, чего хотят, и будут усердно работать над достижением этой цели, даже доходя до конфликта.

Ситуации, вызванные страхом, силой, чувством справедливости и деньгами, создают конфликт. В любых обстоятельствах, даже на рабочем месте или в организации, конфликт неизбежен. Когда есть различия в происхождении и ориентации сотрудников в работе для достижения цели, возникает конфликт.

Именно различия во многих аспектах, таких как ценности, отношения, потребности, ожидания, точки зрения и личности, вызывают конфликт в организации. Но, несмотря на неизбежность конфликта, его можно свести к минимуму и даже разрешить при правильном решении.

Причины возникновения конфликта

Организационные конфликты или конфликты на рабочем месте возникают из-за плохой коммуникации, слабого руководства, смены руководства, неудовлетворенности стилем управления и стремления к власти.Например, когда сотрудник требует признания работы, такого как увеличение компенсации или продвижение по службе, этот сценарий может вызвать конфликт, когда его интересы не признаются. Это хороший пример конфликта, возникшего из-за плохого стиля управления.

Несогласие — частая причина конфликтов. Люди расходятся во мнениях по многим вопросам, например о противоположных мнениях по определенному предмету, потому что у всех нас есть свои собственные убеждения и принципы. Даже эмоциональные различия вызывают конфликт.Когда дело доходит до решений, даже руководство выдвигает индивидуальные предложения.

Элементы конфликта

В организационный конфликт вовлечены 3 элемента: власть, требования организации и самооценка. Эти компоненты должны быть точно согласованы с помощью важных организационных процессов и решений для разрешения конфликта.

Сила — это способности и средства человека для достижения цели. Этот элемент использует личное влияние, информацию и время.Менеджеры и высшее руководство эффективно используют власть для разрешения конфликта, заставляя членов сотрудничать для достижения единодушного решения. Но при неправильном использовании сила также может вызвать конфликт.

Организационные требования относятся к ожиданиям работающего человека в отношении выполнения работы. Есть сотрудники, которые, как правило, возлагают на компанию очень большие надежды, что может быть непрактичным и трудным для организации. Когда они не выполняются, человек разочаровывается и встревожен, что приводит к конфликту через постоянные споры и протесты по поводу процессов.

Самоуважение — это самооценка человека или его самооценка. Когда вы работаете в конкретной организации, вы всегда хотите показать, что можете работать и приносить пользу. Сотрудник хочет получить вознаграждение и надлежащую компенсацию за продемонстрированную работу. Если этого не признать, человек может почувствовать себя недооцененным за продемонстрированные усилия. В конфликте может возникнуть чувство потери собственного достоинства.

Последствия конфликта

Наличие конфликта в организации может иметь как положительные, так и отрицательные последствия для вовлеченных людей и общей ситуации.Результат зависит от того, как конфликт был разрешен и разрешен участниками.

Когда конфликт управляется эффективно, он может рассеивать более серьезные конфликты. Примером этого может быть, когда две группы расходятся во мнениях по поводу определенного процесса, их можно сгруппировать в меньшие группы и позволить подгруппам провести мозговой штурм, так что более крупный спор будет рассредоточен и различные мнения будут рассмотрены.

Conflict также стимулирует поиск новой информации и укрепляет или увеличивает сплоченность и эффективность в группе.Также будет измеряться способность человека или группы использовать власть или навыки управления конфликтами.

С другой стороны, наличие конфликта может вызвать задержку в формулировании решений или разрешении, особенно если он не управляется должным образом. Хотя это увеличивает сплоченность группы, это все же становится препятствием для плавного выполнения работы.

.

Определение и типы командных конфликтов

Правильное понимание определения командного конфликта и умение классифицировать все конфликты между сотрудниками по типам позволит руководителям групп и менеджерам изучить фактические причины групповых конфликтов и найти решения, которые помогут разрешить межличностные проблемы. Хотя конфликты неизбежны, лица, принимающие решения, должны стремиться снизить вероятность возникновения конфликта. Они должны смягчить негативное влияние групповых конфликтов и попытаться усилить позитивное влияние этих конфликтов.В этой статье описывается определение командного конфликта, а также перечислены типы командного конфликта.

Определение

Командный конфликт — это проблема межличностного общения, которая возникает между двумя или более членами команды и влияет на результаты совместной работы, поэтому команда не работает на оптимальном уровне. Командные конфликты вызваны ситуацией, когда нарушается баланс между восприятием, целями и / или ценностями команды, поэтому люди больше не могут работать вместе, и никакие общие цели не могут быть достигнуты в командной среде.

Классификация

Классификация конфликтов сотрудников является основой эффективного управления конфликтами в команде, потому что, определив тип конфликтов, руководители групп могут выбрать правильные инструменты разрешения конфликтов и применять соответствующие стратегии управления конфликтами. В этом контексте давайте попробуем классифицировать разногласия между членами команды.

По функциональному признаку

Прежде всего, конфликты между членами команды могут быть функциональными и дисфункциональными .

• Функциональные конфликты — это разногласия, которые существенно не влияют на работу команды, поэтому команда остается функциональной и может добиваться желаемых результатов.
• Дисфункциональные конфликты — это разногласия между сотрудниками, которые нарушают совместную работу и мешают членам команды преследовать общие цели, поэтому вся команда становится дисфункциональной, и желаемые результаты не могут быть достигнуты.

Перечисленные типы командных конфликтов определены с учетом функционального признака команд.

По происхождению конфликта

Другой способ классификации конфликтов сотрудников — это сосредоточение внимания на происхождении конфликтов или исследование того, как конфликт развился. Следуя этой идее, следует рассмотреть следующие источники групповых конфликтов:

• Ценности членов команды. У каждого члена команды есть свои ценности, но он должен следовать ценностям команды. При появлении разногласий между ценностями может возникнуть конфликт.
• Цели против ожиданий.Часто неправильно поставленные цели не соотносятся с реальными ожиданиями, тогда может возникнуть групповой конфликт.
• Роли и обязанности. Если правильным людям не назначены правильные обязанности и роли, вероятно возникнет конфликт сотрудников.
• Нехватка ресурсов. Каждой команде приходится работать с ограниченными ресурсами — такая ситуация увеличивает риск возникновения группового конфликта.

Эти типы командных конфликтов позволяют руководителям групп использовать свои навыки разрешения конфликтов (такие как вмешательство и обратная связь), чтобы посмотреть на исходные причины группового конфликта.

По поведению

Помимо этого способа исследования командных конфликтов, есть еще один способ классифицировать конфликты на следующие типы:

• Конструктивные командные конфликты. Такие конфликты возникают, когда члены команды растут личностно и повышают свою квалификацию. Конструктивные командные конфликты приводят к решению проблемы и создают сплоченность между членами команды.
• Деструктивные командные конфликты. Они возникают, когда командный процесс решения проблем не работает, поэтому решение не создается, а проблема все еще существует.Разрушительные конфликты между членами команды расфокусируют усилия группы и отвлекут энергию от приоритетных действий. Такие конфликты деморализуют коллектив и поляризовывают его.

Понимая все перечисленные типы конфликтов, а также данное определение, руководители групп могут добиться лучшего управления конфликтами, поскольку они смогут исследовать природу конфликтов в команде и выработать правильное решение.

.

Конфликты в проектной среде

Аннотация

Конфликты возникают в нашей жизни ежедневно. Некоторые из них могут варьироваться от незначительных разногласий между отдельными людьми или группами до серьезных экстремальных ситуаций с элементами, угрожающими жизни. Для руководителя проекта или руководителя группы эти конфликты особенно серьезны и актуальны в проектной среде. В этом документе рассматриваются причины конфликтов, начиная от состава команды, культурных различий, приоритетов проекта и личных проблем, которые влияют на достижение целей проекта.

В последней части документа обсуждаются некоторые общие методы разрешения конфликтов, при этом упор делается на выигравшие стороны, участвующие в постконфликтных диалогах.

Введение

Что такое конфликт? Оксфордский словарь определяет это как:

• Борьба, ссора, борьба, разногласия, разногласия
• Конфликт обычно определяется как «столкновение между враждебными или противоположными элементами или идеями»
• Может варьироваться от легкого несогласия до переполненные эмоциями конфронтации

Все мы в то или иное время были вовлечены в конфликты, основанные на вышеизложенном.В этих конфликтах могут участвовать не только отдельные лица, но и семьи, группы или даже государства, как мы видели в разгар крупных конфликтов и очевидным образом в последних двух мировых войнах, в которых погибли миллионы людей. Это считается худшим исходом конфликта с человеческими жизнями. Как мы видим, если конфликты не регулируются или не разрешаются, они могут выйти из-под контроля, нанеся большой неожиданный ущерб.

Не будем далеко ходить, возьмем для примера наши дома: семью, состоящую из мужа, жены и детей.Очень часто мы слышим о конфликтах между супругами, детьми или даже всей семьей. Об этом свидетельствует тот факт, что пока есть люди, конфликты неизбежны, конфликты неизбежны! Более того, если мы перенаправим это в среду проекта, где есть разные люди, группы, а иногда и люди с разным культурным происхождением, существует потенциал конфликта.

Поскольку конфликты неизбежны, как вы относитесь к конфликтам?

С точки зрения Традиционные точки зрения , отмечается следующее:

• Конфликты считаются плохими
• Конфликты вызваны нарушителями спокойствия
• Конфликтов следует избегать

И с точки зрения Современные точки зрения , отмечается следующее:

• Конфликты неизбежны
• Конфликты часто приносят пользу
• Конфликтами нужно управлять

История показала нам, что независимо от того, какие типы конфликтов имели место, ключевым посланием для всех участников является что этими конфликтами НУЖНО УПРАВЛЯТЬ!

Поняв, что такое конфликты и взгляды на конфликты, давайте теперь сосредоточимся на среде проекта как ключевом послании для нашего понимания в этой статье.

В проектной среде конфликты столь же безудержны или даже более напряжены, чем в любой другой среде. Деятельность по проекту выполняется человеческими ресурсами для достижения ожиданий заинтересованных сторон и достижения целей проекта. Следующее поэтическое повествование обязательно укажет, почему конфликты должны возникать в проектной среде.

Когда есть люди, возникают конфликты

На войне есть разные группы

Эти группы ненавидят друг друга

В проекте есть разные люди

Эти люди не согласны с друг друга

Если проект похож на войну

Почему не должно быть конфликтов?

Управление человеческими ресурсами всегда приведет к разногласиям, ссорам, ссорам и даже к распаду команды проекта, если им не управлять должным образом.Следовательно, конфликты в среде проекта:

• Неизбежно
• Может создать команду
• Может уничтожить команду
• Требуется управление

Причины конфликтов

Очень легко разжечь или вызвать разногласия провоцирование отдельных лиц, групп или даже народов на конфликтную ситуацию. Искусство или действия, предпринимаемые для исправления или успокоения таких явлений, сами по себе являются техникой. Ниже приведены распространенные источники конфликтов, особенно в среде проекта.

• Графики
• Предыдущие неурегулированные конфликты
• Приоритеты проекта
• Конкурс ресурсов
• Культурные различия
• Технические проблемы
• Команда или клика
• Конфликты личности
• Организационная структура
• Барьеры в общении
• Плохое планирование

Есть конечно же, есть много других источников конфликтов, существующих в среде проекта. И в этом документе мы сосредоточимся только на четырех областях, а именно:

1. Командная среда
2. Культурные различия
3. Приоритеты проекта
4. Личность

Большинство из нас знакомы с окружающей средой проекта, и она будет больше актуально, если вы являетесь менеджером проекта или руководителем группы, ответственным за крупный проект, требующий большого количества ресурсов, смешанных, если вы принадлежите к разным национальностям, и усугубляемого, если вы боретесь с нереалистичными сроками.В таких обстоятельствах элементы, присутствующие в вышеупомянутой среде проекта, будут иметь тенденцию подталкивать всю команду проекта на этап, все ближе и ближе к приоритетам, графикам и даже соревнованиям за ресурсы, что приводит к конфликтам проектов.

Следовательно, в сценарии проекта следующие элементы или точки «скороварки» являются ключевыми факторами, способствующими конфликтам проектов:

• Среда высокого напряжения
• Неоднозначные роли / обязанности
• Ситуация с несколькими начальниками
• Сложности развития технологий
• Нереалистичные сроки
• Нехватка ресурсов
• Недостаточное финансирование
• Неумелое руководство

Групповое обсуждение

• Подумайте о недавнем конфликте в вашей работе, внутреннем или внешнем, например о вовлечении продавцов и поставщиков и т. Д.
• Опишите, как возник этот конфликт и его влияние.
• Шаги, предпринятые для его разрешения.

Что вы должны делать как руководитель проекта или руководитель группы для разрешения конфликтов в вашей команде?

Руководителям проектов и руководителям групп полезно понимать человеческое поведение и некоторые аспекты психологии, чтобы они могли более эффективно взаимодействовать с членами проектной группы, если в них участвует консультирование. В любой момент времени, когда возникают такие конфликты, руководитель проекта или руководитель группы должен предпринять соответствующие действия для управления этими конфликтами, чтобы избежать разрушительных последствий.В качестве лидера проектной группы и будучи SPOC (единым контактным лицом) эта должность автоматически предоставляет руководителю проекта и руководителю группы полномочия для облегчения разрешения конфликтов. С другой стороны, управление проектами также является синонимом управления конфликтами из-за очень конфликтной ситуации.

Конфликты, возникающие из среды Команды

Проекты выполняются людьми. А люди или человеческие ресурсы составляют команду. В большинстве проектов для выполнения проектов используется матричная структура.И из-за этой структуры, которая создает ситуацию отчетности с несколькими начальниками, конфликты генерируются автоматически. Кроме того, члены команды проекта собраны из разных слоев общества, и, если они участвуют в большом проекте, они могут не знать друг друга достаточно хорошо, чтобы успокоиться, но уже стремятся работать в сжатые сроки.

Это будет катастрофой, если менеджер проекта или руководитель группы не проведет надлежащее стартовое совещание или не предоставит членам проектной группы достаточно времени, чтобы узнать друг друга и понять свои обязательства.Чтобы свести к минимуму конфликты в подобной ситуации, руководители проектов или руководители групп должны постоянно мотивировать и развивать команду проекта, чтобы вести ее к достижению целей проекта.

Поскольку мы очень убеждены, что УСПЕХ ПРОЕКТА ОЧЕНЬ ЗАВИСИТ ОТ ПОВЕДЕНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА.

Каковы основные препятствия в команде проекта? Отмечены следующие моменты:

• Различные приоритеты, интересы и суждения членов команды
• Ролевые конфликты
• Отсутствие приверженности
• Проблемы коммуникации
• Географическое распределение членов команды

Когда проект переходит на разные стадии жизненный цикл проекта, т.е.е. От инициирования до планирования, выполнения и закрытия — удивительно, что вы обнаружите различные модели или поведение членов команды проекта. Некоторые привержены делу и проявляют энтузиазм в своей роли, в то время как другие могут проявлять признаки разочарования и проявлять симптомы плохой командной работы. Вот некоторые из этих симптомов:

• Недоверие к менеджеру проекта
• Отсутствие синергизма
• Нездоровые соревнования
• Непродуктивные встречи

Для руководителя проекта очень важно постоянно создавать команду, чтобы мотивировать их для достижения целей проекта.Принцип Такмана может быть полезен для понимания процесса развития команды и показан следующим образом (Tuckman & Jensen, 1997): (Приложение 1)

Приложение 1

Конфликты, возникшие из-за культурных различий

С появлением технологий и коммуникации, мир медленно превращается в глобальную деревню. И поэтому такие проекты реализуются через границы с участием многих народов и культур. Именно из-за этого управление проектами в глобальном масштабе может создавать множество проблем, а также вызывать волнение.

Почему возникают конфликты из-за культурных различий?

Прежде всего мы должны знать, что такое культура. Культура по определению определяется как наш образ действий или привычки, которые отражаются в нас самих в нашем сообществе, группе или стране. Если мы находимся в другой стране, некоторые из общих культурных конфликтов заключаются в следующем:

• Язык
  • Как мы говорим — громкость и тон
  • Всегда учитывайте других, когда вы общаетесь в группе на другом языке
• Еда
  • Употребление в пищу продуктов, которые могут быть чувствительны к другим
  • Еда громко или с громкой отрыжкой
• Фестивали или праздники
• Одежда
  • Различные этнические группы одеваются по-разному

Любой, кто участвует в любых межкультурных / национальных проектах, рекомендуется знать некоторые важные правила, которые можно и чего нельзя делать, даже до приезда в эту страну.Это сделано во избежание конфликтов или нежелательных затруднений. Некоторые оскорбления или проблемы, которые мы создаем, происходят из-за нашего невежества. Иногда эти культурные различия могут казаться незначительными, но, если не управлять ими должным образом, могут выйти из-под контроля. Всегда проявляйте инициативу, чтобы выяснить, какие серьезные культурные нарушения могут препятствовать выполнению задач или эффективному общению между различными культурными группами. Всегда рекомендуется быть частью группы, которую мы вовлечены в проект, чтобы способствовать более тесным связям и связям.Следуйте поговорке: « В Риме делайте, как римляне». Всегда приспосабливайтесь и старайтесь выучить простые предложения, такие как «Доброе утро, спасибо и т. Д., На местном языке. Или, если вас приглашают к ним домой к трапезе, если они едят руками, становятся их частью, едят руками или, если они используют палочки для еды, попробуйте использовать палочки для еды, чтобы показать нашу дружелюбие и общую привязанность. Будучи руководителем проекта или менеджером проекта, ваша команда будет практиковать эти простые вещи, и очевидно, что конфликты, возникающие из-за культурных проблем, должны быть значительно минимизированы!

Ключевые моменты общей культурной осведомленности

Пакистан

• Не беспокоить во время молитв
• Запрещается свинина, собака или осел.Не говорите об этих продуктах за обеденным столом
• Не предлагайте клиентам подарки без уважительных причин
• Не предлагайте покупателям лекарства
• Правильная одежда для официальных встреч

Китай

• Не целоваться при первой встрече
• Не говори о политике, когда в Китае
• Мобильные телефоны должны быть круглосуточно
• Нельзя отправлять часы в подарок
• 4 — не счастливый номер, будьте осторожны при его использовании

Нигерия

• Запрещено использовать левую руку для обмена вещей
• Не входить в дом мусульманина в Северной Нигерии без разрешения
• Не пить недопитую жидкость от другого человека
• ОЧЕНЬ СЕРЬЕЗНОЕ НАРУШЕНИЕ — не целовать подругу или жену людей
• Высокое уважение к фестивали
• Африканское время для встреч неопределенно.Запланируйте это.

Конфликты, возникающие из-за приоритетов проекта

Ожидания заинтересованных сторон

Одна из ключевых задач менеджера проекта — уметь управлять ожиданиями заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны определяются как любые лица, группы или организации, чей интерес к проекту может быть положительно или отрицательно затронут в результате его выполнения. Как мы все знаем, у разных заинтересованных сторон разные ожидания, и ими трудно управлять, потому что они склонны время от времени блуждать в результате выполнения проекта.

Удовлетворенность клиентов

‘ Клиент всегда прав ! ’Как руководитель проекта мы часто оказываемся перед этой дилеммой. Всегда ли клиент прав, даже если он ошибается? Как хороший руководитель проектов, всегда помните, что наша компания существует благодаря клиентам. И даже если клиенты загоняют нас в тупик, наш профессионализм и порядочность НЕ должны нас выдать. Другими словами, всегда говорите ДА и ведите их к НО, чтобы обосновать разумные выводы и согласие.Наша конечная цель — удовлетворить потребности клиентов, хотя это очень субъективно. Всегда будьте осторожны, чтобы ни при каких обстоятельствах не попасться в ловушку «ЗОЛОТОГО ПОКРЫТИЯ». Следует рассмотреть беспроигрышную или выигрышную стратегию, чтобы подчеркнуть наше партнерство и преданность делу.

График и конкурс ресурсов

Очень часто заказчик устанавливает для проектов установленные сроки. При таком сценарии у менеджера проекта нет другого выбора, кроме как завершить проект со всеми возможными ограничениями и давлением, чтобы уложиться в график проекта.Такой проект порождает наибольшее количество конфликтов по сравнению с проектом, в котором проектная группа приходит к реалистичной дате завершения на основе усилий проектной группы по планированию.

Дела могут пойти наперекосяк, если аналогичные ресурсы работают более чем над одним проектом, и это может привести к конкуренции за ресурсы и, в конечном итоге, к серьезным конфликтам.

В любом случае хороший руководитель проекта должен знать о тройных ограничениях управления проектами. Определение и доработка проекта на постоянной основе.Это постоянная внутренняя связь с менеджментом организации / командой проекта и внешняя связь с ожиданиями клиента, которые могут сделать или сорвать проект в напряженных ситуациях. Таким образом, главное отличие — это руководитель проекта, сочетающий искусство и науку управления проектами.

Конфликты, исходящие от отдельных личностей

Личности команды проекта могут быть движущим фактором, определяющим, может ли проект быть успешным или нет.Различные личности могут вызывать разные ожидания от другой стороны, что может привести к разногласиям и конфликтам. Иногда у каждого человека есть определенные сильные стороны, и если им не управлять должным образом, это может привести к столкновениям и моральному духу команды. И как говорится, КАК ВОСТОК ОТ ЗАПАДА, ТАК КАЖДЫЙ ЧЕЛОВЕК ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ДРУГОГО.

Некоторые члены команды склонны сосредотачиваться на межличностных различиях, а не на «технических вопросах», и это действительно «заноза в плоть» для руководителя проекта.Это представляет собой серьезную проблему для менеджера проекта или руководителя группы по работе с такими людьми, чтобы можно было пройти стадию формирования, прежде чем переходить к стадии исполнения, как указано Такманом.

Менеджер проекта должен осуществлять свои полномочия над непосредственными членами команды в начале проекта, чтобы сформировать принудительную команду для эффективного выполнения результатов проекта.

И если такие личностные проблемы не будут решены в начале проекта, когда мы перейдем к этапу выполнения, будет так много вещей, которые нужно сделать так много, что моральный дух команды будет иметь тенденцию к снижению. из-за непродуктивной работы из-за личных проблем.И всегда помните, что успех проекта во многом зависит от поведения людей в вашей проектной команде.

Менеджер проекта должен быть тактичным при решении личностных проблем, неправильный шаг или действие может привести к эмоциональному конфликту, который может привести к распаду команды. Есть много типов методов разрешения конфликтов. Это следующие:

Разрешения конфликтов

Плавная доходность -закрыть

Тип разрешения	Общий результат
• Форсирование
• Отказ от	проигрыш
• Компромисс	умеренный проигрыш-умеренный проигрыш
• Решение проблем или конфронтация	интегративный

из всех

методов наиболее рекомендуется решение проблем или конфронтация, которая приводит к беспроигрышному решению для обеих сторон.

Как мы видим, конфликты являются неотъемлемой частью управления проектами, большими или маленькими, простыми или сложными. А управление конфликтами имеет решающее значение для менеджера проекта, и, если его не контролировать, может разорвать проект. Будьте менеджером проекта, а НЕ Дамагером проекта!

Заключение

Излишне говорить, что конфликты есть повсюду, хотя мы не можем предотвратить их возникновение, мы, безусловно, можем контролировать и минимизировать их. Один из основных методов уменьшения конфликтов — тщательное планирование проекта.После того, как план проекта, внесенный основными ключевыми заинтересованными сторонами, составлен, менеджер проекта будет выполнять только его реализацию на основе плана проекта, чтобы каждый член команды взял на себя обязательства в соответствии с планом, таким образом, минимальные отклонения могут следует избегать и меньше тушить пожар.

В большинстве выполненных проектов планирование проекта не было выполнено с большим вниманием и достаточным временем, настолько, что, когда проект переходит в стадию реализации, начинают проявляться серьезные проблемы или смещение объема работ было значительным требуя серьезных изменений в контракте.И именно в эти напряженные моменты многие конфликты, начиная от задержек с графиком, изменения объема работ, конкуренции за ресурсы и технических проблем, начинают подавлять менеджера проекта и даже членов команды проекта.

Поэтому также рекомендуется прислушаться к мудрым высказываниям, например,

Успех планов зависит от вклада основных членов команды и…

Планы терпят неудачу из-за отсутствия совета!

Но со многими советниками им это удается!

И никто не планирует потерпеть неудачу, но многие люди не планируют!

Итак, менеджер проекта также является менеджером по конфликтам из-за человеческих ресурсов, задействованных в выполнении проектных мероприятий.

Менеджер проекта по своей должности обладает полномочиями, которые могут объединить конфликтующие стороны для разрешения конфликтов. А иногда некоторые дела можно разрешить, лично приняв решения тут же. Следовательно, руководитель проекта может использовать свои знания и управленческие навыки, чтобы влиять на некоторые конфликтные ситуации. Эти нежелательные ситуации могут измениться только благодаря пониманию источников конфликта и использованию имеющейся силы для его разрешения.

И, наконец, мы можем поучиться у одного из великих героев древней войны из Китая по имени Сунь-Цзы.И из его принципа мы можем сделать следующие выводы:

• Знай своего врага, знай себя, 100 войн 100 побед
• Знай своего клиента, знай своих заинтересованных сторон, каждый проект успеха!

Это особенно актуально в проектной среде.

© 2007, Дэвид Гуан, PMP
Первоначально опубликовано как часть материалов Всемирного конгресса PMI 2007 — Гонконг

.

PPT — Ключевой вопрос №4 — Почему возникают территориальные конфликты между религиозными группами? Презентация PowerPoint

Ключевой вопрос №4 — Почему между религиозными группами возникают территориальные конфликты? • Холодная война — глобальный конфликт между демократией и коммунизмом • Холодная война заканчивается 1990-ыми — локальный конфликт по поводу культурного разнообразия — религия • Возрождение религиозного фундаментализма — буквальное толкование религиозных документов; строгое и неуклонное следование основным принципам религии • Резкое сопротивление культурной и экономической глобализации; желание сохранить самобытную культурную идентичность.• Настойчивость некоторых групп в том, что их убеждения — ЕДИНСТВЕННО правильные. (Исключительные виды)

2 вида религиозных конфликтов • Религия против государственной политики • Религия против религии • Что такое «война с терроризмом»?

Религия против правительства. / Экон. Модернизация • Религия против социальных изменений • Талибские исламисты против западных ценностей • Индуизм (кастовая система) против социального равенства • Евангелические христиане (LRA) в Уганде против гомосексуализма • Религия противКоммунизм • Восточно-православное христианство и ислам против коммунизма • Буддизм против стран Юго-Восточной Азии («жертвоприношение») • Ангкор-Ватин, Камбоджа — Пол Пот и красные кхмеры

Самосожжение, также называемое «бонзо», допускается некоторых элементов буддизма и индуизма Махаяны, и это практиковалось на протяжении многих веков, особенно в Индии, по разным причинам, включая Сати, политический протест, преданность и отречение. • Тич Куанг Ок и многие другие сожгли себя в знак протеста против дискриминационное обращение, которому подвергаются буддисты при римско-католической администрации президента Нго Динь Дима в Южном Вьетнаме — даже несмотря на то, что насилие против самого себя запрещено большинством интерпретаций буддийской доктрины.• Назад «Встань на защиту Тибета» «Сожжение Тибета» «как политический инструмент»

Красные кхмеры Пол Пота совершили геноцид против 20% населения Камбоджи

Религия против религии • Религиозные войны в Ирландии • Католическая Республика Ирландия • Протестанты в Северной Ирландии • Протестанты (58%) дискриминируют католическое меньшинство (42%) • Католики сопротивляются преследованиям и стремятся к воссоединению с Ирландией

Религиозные войны на Ближнем Востоке • Крестовые походы — Христиане vs.Мусульмане • Евреи против мусульман в Палестине

Столкновение религий в Иерусалиме Стена Плача (Стена Плача) — единственная оставшаяся часть Второго Храма на месте первоначального храма, построенного царем Соломоном в 1000 г. до н. Э. На Храмовой горе находится Купол Скалы, где Мухаммед вознесся на небеса, и Авраам приготовился принести в жертву своего сына Исаака.

Около 230 000 израильтян живут в 145 поселениях на западном берегу и в секторе Газа, не считая множества незаконных форпостов, которые Израиль обещал США ликвидировать.В настоящее время 59% Западного берега официально находятся под израильским гражданским контролем и контролем безопасности. Еще 23% находится под палестинским гражданским контролем, но под контролем безопасности Израиля. Остальная часть территории находится под управлением Палестинской национальной администрации.

Карта израильских поселений на Западном берегу В. П. Байден по решению двух государств В. П. Байден посещает Израиль

.