Магазин Toy&Toy — Super Toys

четыре важнейших этапа командного развития

Автор: Дoн Тэппинг (Dоn Taррing), руководитель консультационной компании MCS Inc. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

 

В развитии команды выделяют четыре этапа:

1. Формирование и начало совместной работы.
2. Конфликты и противостояния.
3. Нормализация.
4. Работа в полную силу.

 

На стадии формирования происходит обсуждение устава, распределение ролей, согласование графика совещаний и уточнение состава участников.

Именно на этом этапе члены команды сталкиваются с трудностями, связанными с переходом от индивидуальной работы к командной. Сотрудники на подъеме, они предвкушают будущие успехи и настроены оптимистично. Каждый испытывает гордость от того, что выбрали именно его. С другой стороны, людей мучают подозрения, они испытывают страх и беспокойство.

На первом этапе, как и на любом другом, самое главное — регулярно обращаться к уставу команды, использовать информационные справки при организации совещаний и составлять отчеты о текущем статусе проекта.

На этом этапе также целесообразно выполнять следующие рекомендации:

• убедитесь, что у каждого члена команды есть четко определенная роль, а также постарайтесь согласовывать с сотрудниками все решения;
• время от времени перераспределяйте роли между членами команды;
• проводите тренинги на тему командой работы;
• разработайте основные правила поведения в команде и доведите их до сведения каждого сотрудника.

 

Чтобы сохранить контроль над ситуацией, лидеру потребуется эффективно их организовать, наладить взаимообмен мнениями и проявлять уважение к мнению других членов команды.

 

На этом этапе члены команды могут прийти к пониманию, что их задача отличается от той, которую они представляли первоначально, или что она является более сложной. Некоторые участники проявляют беспокойство по поводу отсутствия движения вперед или ввиду нехватки опыта работы в команде. Это заставляет их сомневаться в целесообразности всего проекта. Помимо этого, команда может столкнуться со следующими проблемами:

• участники опираются на свой личный опыт и не идут на сотрудничество;
• возникают конфликты среди членов группы, даже несмотря на то, что они могут придерживаться единого мнения по основным вопросам;
• начинаются взаимные нападки и конкуренция;
• члены команды признают первоначальные цели труднодостижимыми и высказывают недовольство по поводу больших нагрузок.

 

Это трудный этап для любого коллектива. Если сотрудники не знают о четырех стадиях развития команды и особенно о второй, то в большинстве случаев команда распадается.

Чтобы успешно преодолеть этап конфликтов, воспользуйтесь следующими рекомендациями:

• Постоянно напоминайте членам команды о четырех этапах.
• Объясните сотрудникам, что разногласия — это неотъемлемая часть работы в команде.
• Сосредоточьтесь на общекомандной цели.
• Определите, каких результатов вам удалось добиться к настоящему моменту.
• Попросите координатора помочь в проведении командных совещаний.
• Проводите круглые столы, чтобы каждый мог высказать свои сомнения.
• Всегда ставьте в центр внимания процессы, а не конкретных людей.
• Повторяйте нормы и стандарты работы перед каждым совещанием.
• Корректируйте устав команды, ориентируясь на отчеты о текущем статусе проекта и информационные справки по совещаниям.
• Попросите руководителя проекта регулярно выступать перед командой (и комментировать ее достижения).
• Если открытое сопротивление одного-двух человек создает в команде некомфортную обстановку, то с ними необходимо провести личную беседу.

 

На втором этапе многие члены команды могут растерять свой изначальный положительный настрой. Сконцентрируйте внимание сотрудников на том, что можно предпринять, кто это должен сделать и в какие сроки. Данный этап необходимо преодолеть как можно быстрее, чтобы негативные последствия конфликтных ситуаций не отразились на проекте в целом.

 

На третьем этапе сотрудники принимают концепцию командой работы. Они соблюдают выработанные правила поведения, общение происходит без сбоев, и все движутся по направлению к поставленной цели. Члены команды чувствуют, что совместная работа дает свои плоды, и каждый вносит определенный вклад.

Члены команды могут начать:

• высказывать конструктивную критику;
• стараться достичь взаимопонимания и избежать столкновений;
• более дружелюбно вести себя во время совещаний;
• больше доверять друг другу;
• испытывать чувство общности и командный дух.

 

Информационные справки и отчеты о статусе проекта, а также ваша моральная поддержка помогут команде перейти к четвертому этапу и не вернуться на второй.

 

Достигнув данного этапа, команда начинает с относительной легкостью выявлять и решать проблемы. В этот период происходит следующее:

• члены команды изменяют свое поведение в положительную сторону;
• промежуточные результаты достигаются раньше, чем ожидалось;
• сотрудники обучают и поддерживают друг друга.

 

Организация командной работы — сложный процесс. Использование приведенных выше рекомендаций поможет вам легче преодолеть возможные трудности на каждом из четырех этапов развития команды без ущерба для проекта в целом.

 

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой.

www.elitarium.ru

Этапы развития команды.

Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения прежде, чем получится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и чреват риском, однако это естественный путь выработки командных норм и самоопределения команды. Четкость намерений и сплоченность членов команды способствуют в результате более высокой производительности, чем в «рабочей группе». После выполнения задач команды часто распадаются, и эти фаза также характеризуется особыми процессами. Зависимость эффективности команды от этапа развития можно проследить на графике.

График зависимости эффективности команды от этапов ее развития

Формирование Бурление Нормирование Функционирование Совершенная команда

Адаптация Группирование Кооперация Нормирование Функционирование

Всего можно выделить пять этапов развития команды:

1. Адаптация — этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование — этап создания объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые групповые нормы. Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация – этап осознания желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» и «комбинат».

4. Нормирование деятельности

– этап разработки принципов группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «Я -ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие внешней активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе, может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Функционирование – этап принятия решений, характеризующейся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально — ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерным для командной субкультуры.

Теория эффективных команд (Белбин,81).

Эффективная команда должна быть сбалансирована с точки зрения ролей, которые в ней исполняются, нужны все роли, но либо председатель, либо направляющий (они накладываются, 2 чел. — конфликт).

Председатель	Гарантирует ясность целей, учёт вклада каждого, контролирует.
Направляющий	Сообщает энергию, даёт указания, ориентирован на задачу, борется с инерцией.
Работник компании	Дисциплинирован, надёжен, организован.
Новичок	Генерирует идеи, выдвигает альтернативы, сомневается.
Командный работник	Развивает командный дух, чуток к атмосфере в группе.
Исследователь ресурсов	Посредник для общения с внешним окружением.
Наблюдатель-оценщик	Практик, даёт реалистичную оценку.
Завершитель-отделочник	Аккуратен, внимателен к мелочам, озабочен прогрессом и результатом.

Личный характер и способности определяют выбор этих дополнительных ролей.

Оценка возможна на основе тестирования (Кэттелл, OPQ IQ)

Часто один человек выполняет несколько функций, но важно, чтобы выполнялись все.

studfiles.net

Как пройти все стадии развития команды до конца.

Груп­па все­гда про­хо­дит через эти 4 фазы, что­бы вый­ти на мак­си­мум про­из­во­ди­тель­но­сти. С про­цес­сом раз­ви­тия коман­ды доля лиде­ра будет умень­шать­ся, а для коман­ды воз­рас­тать. Что­бы уско­рить выход на конеч­ную фазу, нуж­но понять на каком эта­пе нахо­дит­ся наша коман­да, совер­шить пра­виль­ные управ­лен­че­ские воз­дей­ствия на каж­дом эта­пе.

Рас­смот­рим, что про­ис­хо­дит на каж­дой фазе, что мож­но пред­при­нять для пере­хо­да на новую ста­дию и какие могут воз­ник­нуть рис­ки, если ниче­го не делать.

Этап Формирование

Что про­ис­хо­дит в груп­пе

На этом эта­пе обра­зу­ет­ся рабо­чая груп­па, но это ещё не коман­да. Если изъ­ять из неё управ­лен­ца, то ско­рее все­го рабо­та силь­но замед­лит­ся или вовсе оста­но­вит­ся.

На этой ста­дии харак­тер­на пре­об­ла­да­ю­щая пози­ция лиде­ра. Чле­ны коман­ды обособ­ле­ны и отстра­не­ны друг от дру­га. Груп­па пока не уме­ет сама при­ни­мать реше­ния, поэто­му на 80% дове­ря­ет лиде­ру. Поми­мо того, что на дан­ной ста­дии лидер несёт ответ­ствен­ность за все зада­чи, он дол­жен пол­но­стью направ­лять груп­пу: гово­рить что, когда и зачем нуж­но делать.

Груп­па полу­ча­ет все зада­ния извне и чув­ству­ет ответ­ствен­ность толь­ко за свой кусок рабо­ты. На этом эта­пе каж­дый член груп­пы веж­лив и так­ти­чен. Все пыта­ют­ся осмот­реть­ся, понять пра­ви­ла игры, при этом не забы­ва­ют и о сво­их лич­ных инте­ре­сах. Фокус вни­ма­ния нахо­дит­ся в мак­си­маль­ном осво­е­нии ситу­а­ции, рас­по­зна­ва­нии фор­маль­ных и нефор­маль­ных уста­но­вок, попыт­ке понять себя и дру­гих в новой сре­де. Кол­лек­тив мало заин­те­ре­со­ван общей целью.

Рис­ки

Если коман­да застря­ла на пер­вой ста­дии, то понят­но, что она не дой­дет до Пото­ка, где самая высо­кая про­дук­тив­ность рабо­ты. Очень мно­го вре­ме­ни и средств будет тра­тить­ся на кон­троль рабо­ты груп­пы. Для его осу­ществ­ле­ния при­дет­ся нани­мать силь­ных мене­дже­ров, кото­рые будут тра­тить мно­го сво­их часов на фор­ми­ро­ва­ние задач. При этом, выпол­не­ние рутин­ных и постав­лен­ных на поток задач не вызо­вет труд­но­стей. Одна­ко, ожи­дать, что коман­да на этой ста­дии смо­жет зани­мать­ся новы­ми реше­ни­я­ми, кре­а­ти­вом и инно­ва­ци­я­ми не сто­ит.

Что мож­но сде­лать, что­бы перей­ти на сле­ду­ю­щую ста­дию

1. Запол­нить всей коман­дой team canvas (canvas досту­пен на рус­ском язы­ке)
2. Про­ве­сти клас­си­че­ский тим­бил­динг. Напри­мер, вме­сте пой­ти постре­лять в пейнт­бол, устро­ить кол­лек­тив­ный забег или при­гла­сить фаси­ли­та­то­ра, кото­рый смо­жет подо­брать и под­го­то­вить тим­бил­динг имен­но для вашей коман­ды.
3. Про­ве­сти сес­сию моде­ли­ро­ва­ния «когда я рабо­таю наи­луч­шим и наи­худ­шим обра­зом», что­бы кол­ле­ги мог­ли про­го­во­рить вза­и­мо­дей­ствие друг с дру­гом, а так­же понять какие ресур­сы и под­держ­ка для это­го нуж­ны.

Этап Бурная юность

Что про­ис­хо­дит в коман­де

Это один из самых напря­жён­ных пери­о­дов в раз­ви­тии коман­ды. Чле­ны кол­лек­ти­ва уже узна­ли друг дру­га луч­ше и начи­на­ют отста­и­вать свое место «под солн­цем» и точ­ку зре­ния. Накап­ли­ва­ют­ся вза­им­ные недо­воль­ства друг дру­гом, про­яв­ля­ют­ся раз­ные взгля­ды на объ­яв­лен­ные уста­нов­ки и пра­ви­ла. Роль лиде­ра всё боль­ше вытес­ня­ет­ся коман­дой, так как его/её всё вре­мя про­ве­ря­ют на экс­перт­ность.

Частые вопро­сы, кото­рые зада­ёт коман­да:

Поче­му ты наш лидер?

Поче­му мы это дела­ем?

Поче­му я за это ответ­стве­нен?

Начи­на­ет­ся про­вер­ка друг дру­га — нуж­но выяс­нить, на что спо­со­бен каж­дый член коман­ды на самом деле, и кто его мини-груп­па. Появ­ля­ют­ся ругань, скан­да­лы, если люди не дого­во­ри­лись о пра­ви­лах ком­му­ни­ка­ции или нахо­дят­ся в дра­ме. Читай­те подроб­нее о про­яв­ле­ни­ях дра­мы в кол­лек­ти­ве.

На этой ста­дии лиде­ру очень важ­но создать про­стран­ство для коман­ды, где они смо­гут зада­вать самые непо­нят­ные и неудоб­ные вопро­сы. Этот этап важен, пото­му что люди начи­на­ют луч­ше узна­вать друг дру­га и хотят полу­чить боль­ше сво­бо­ды в при­ня­тии сво­их реше­ний.

Ошиб­кой лиде­ра на этой ста­дии было бы пытать­ся уре­гу­ли­ро­вать все кон­флик­ты само­сто­я­тель­но. Так­же не сто­ит выби­рать авто­ри­тар­ный стиль руко­вод­ства. Коман­да может сабо­ти­ро­вать и отверг­нуть тако­го фор­маль­но­го лиде­ра.

Рис­ки

Это самый тяже­лый пери­од как для кол­лек­ти­ва, так и для лиде­ра. Если ком­му­ни­ка­ция не нала­же­на, кон­флик­ты на этой ста­дии будут воз­ни­кать с боль­шей веро­ят­но­стью. Не умея давать Обрат­ную связь, люди будут эмо­ци­о­наль­но выго­рать, не чув­ство­вать вовле­чен­но­сти в рабо­ту и терять моти­ва­цию. Если не прой­ти этот этап, сотруд­ни­ки нач­нут ухо­дить из кол­лек­ти­ва. В такой ситу­а­ции дол­го­сроч­но рабо­тать очень слож­но.

Ино­гда, коман­да, кото­рая вышла на этап Бур­ной юно­сти отка­ты­ва­ет­ся в первую ста­дию и вновь ста­но­вит­ся рабо­чей груп­пой. В таком «закон­сер­ви­ро­ван­ном» состо­я­нии кол­лек­тив может про­дол­жать суще­ство­вать очень дол­го. Вре­мя от вре­ме­ни пры­гая в Бур­ную юность, про­жи­вая кон­флик­ты и воз­вра­щал­ся обрат­но на ста­дию Зна­ком­ства. При этом лидер может не менять­ся, а сотруд­ни­ки такой рабо­чей груп­пы будут посто­ян­но пере­рас­тать коман­ду и поки­дать её. Про­ек­ты, с кото­ры­ми смо­жет рабо­тать такая рабо­чая груп­па, будут рас­ти очень мед­лен­но, если будет рас­ти вооб­ще, как в каче­стве, так и в коли­че­стве.

Ошиб­кой для лиде­ра будет начать раз­би­рать все кон­флик­ты пуб­лич­но и пытать­ся авто­ном­но решить кон­флик­ты через запре­ты. Про­во­дить груп­по­вые тим­бил­дин­ги на этой ста­дии опас­но, так как это лишь обост­рит внут­рен­ний кон­фликт.

Что мож­но сде­лать, что­бы перей­ти на сле­ду­ю­щую ста­дию

1. Про­ве­сти пер­со­наль­ные бесе­ды с участ­ни­ка­ми кон­флик­та с целью понять, что про­ис­хо­дит для чело­ве­ка сей­час и что он хочет, что­бы про­изо­шло. Обыч­но, в роли слу­ша­те­ля высту­па­ет HR ком­па­нии или доста­точ­но эмпа­тий­ный сотруд­ник, кото­рый не участ­ву­ет в кон­флик­те.
2. При­гла­сить фаси­ли­та­то­ра, кото­рый помо­жет разо­брать­ся с кон­флик­та­ми в малых груп­пах, где будут при­сут­ство­вать толь­ко участ­ни­ки кон­флик­та. В Бур­ной юно­сти подоб­ные сес­сии помо­гут убрать барье­ры, кото­рые уже про­изо­шли в местах актив­но­го сопри­кос­но­ве­ния.
3. На этом эта­пе так­же важ­но научить людей пра­виль­но ком­му­ни­ци­ро­вать и давать Обрат­ную связь. Объ­яс­нить в режи­ме диа­ло­га кто в какой роли и како­вы зоны ответ­ствен­но­сти.

Этап Нормализация

Что про­ис­хо­дит в коман­де

После выхо­да из преды­ду­щих кон­флик­тов, кол­лек­тив выра­ба­ты­ва­ет свод пра­вил и норм, опре­де­ля­ю­щих даль­ней­шую рабо­ту. Боль­ше 50% вла­сти акку­му­ли­ру­ет­ся коман­дой. Она сама начи­на­ет пони­мать на что она спо­соб­на, воз­ни­ка­ют соб­ствен­ные команд­ные реше­ния. Лидер отхо­дит в фазу наблю­де­ния и кон­тро­ля резуль­та­та. Теперь мож­но попро­сить у самой коман­ды оцен­ки реше­ния зада­чи: как быст­ро сде­ла­ют, какие ресур­сы для это­го нуж­ны и т.д. Кол­лек­тив видит общую цель и актив­но про­яв­ля­ет ини­ци­а­ти­ву. На этом эта­пе выра­ба­ты­ва­ют­ся общие пра­ви­ла, кото­рые вос­при­ни­ма­ют­ся все­ми участ­ни­ка­ми как спра­вед­ли­вые и при­ем­ле­мые.

Рис­ки

Если не помо­гать раз­ви­вать­ся коман­де даль­ше, то есть веро­ят­ность того, что кол­лек­тив опять ска­тит­ся до Бур­ной юно­сти, где сотруд­ни­ки опять нач­нут выяс­нять отно­ше­ния, объ­еди­нять­ся в груп­пы “по инте­ре­сам” и “про­тив кого дру­жим”.

Что мож­но сде­лать, что­бы перей­ти на сле­ду­ю­щую ста­дию

1. Про­ве­сти сес­сию моде­ли­ро­ва­ния «когда я рабо­таю наи­луч­шим и наи­худ­шим обра­зом». Это помо­жет выявить и закре­пить пра­ви­ла, обра­зо­вав­ши­е­ся в кол­лек­ти­ве. Даже если вы уже про­во­ди­ли этот тре­нинг на эта­пе Зна­ком­ства, важ­но про­ве­сти его вновь, что­бы узнать про изме­не­ния во вза­и­мо­дей­ствии, кото­рые про­изо­шли.
2. Трез­вые сес­сии фаси­ли­та­ции для тре­ни­ров­ки навы­ков ком­му­ни­ка­ции в коман­де, так­же помо­гут кол­лек­ти­ву в пере­хо­де на сле­ду­ю­щую ста­дию.

Этап Поток

Что про­ис­хо­дит в коман­де

Доля само­сто­я­тель­но­сти коман­ды мак­си­маль­но вырас­та­ет. Лидер ста­но­вит­ся неким визи­о­не­ром, чело­ве­ком, кото­рый отве­ча­ет за общее виде­ние идеи и целей. Мене­джер раз­ви­ва­ет стра­те­ги­че­ское направ­ле­ние ком­па­нии, а все так­ти­че­ские зада­чи коман­да регу­ли­ру­ет сама. Она само­сто­я­тель­но при­ни­ма­ет реше­ния, зна­ет что надо для дости­же­ния цели, какие зада­чи для это­го поста­вить и в какие сро­ки у неё это полу­чит­ся сде­лать. Кол­лек­тив само­сто­я­тель­но может деком­по­сти­ро­вать боль­шие зада­чи на малень­кие. Реша­ет нуж­на ли им под­держ­ка и допол­ни­тель­ные ресур­сы для реа­ли­за­ции опре­де­лен­ной зада­чи. Меж­ду людь­ми воз­ни­ка­ют дове­ри­тель­ные отно­ше­ния. Рабо­чие зада­чи реша­ют­ся нефор­маль­но, гиб­ко и с явной заин­те­ре­со­ван­но­стью. В целом — все участ­ни­ки при­ня­ли и раз­де­ля­ют общие цели. Коман­да ста­но­вит­ся пол­но­стью само­сто­я­тель­ной.

Рис­ки

Основ­ной риск на этом эта­пе свя­зан с при­хо­дом ново­го чле­на коман­ды, так как тогда все воз­вра­ща­ют­ся на первую ста­дию Зна­ком­ства. Одна­ко, при нала­жен­ном вза­и­мо­дей­ствии коман­да быст­ро воз­вра­ща­ет­ся в ста­дию Пото­ка.

Что мож­но сде­лать, что­бы не перей­ти на преды­ду­щую ста­дию

1. Для этой ста­дии тоже хоро­шо пери­о­ди­че­ски про­дол­жать про­во­дить сес­сию: “Когда я рабо­таю наи­луч­шим и наи­худ­шим обра­зом”, пото­му что на каж­дом эта­пе ста­нов­ле­ния коман­ды итог будет раз­ный. По мере “взрос­ле­ния” кол­лек­ти­ва, меня­ет­ся и пони­ма­ние того как каж­дый член коман­ды рабо­та­ет имен­но в этой сре­де.

Важно отметить, что с приходом любого нового члена команды, весь коллектив начинает строить взаимодействие с первой стадии Знакомства.

crewcoop.org

процесс, состав, члены команды и стиль руководства

Рассмотрим основные стадии развития команды проекта. Этот вопрос является важным и актуальным, ведь от того, насколько эффективно будет сформирована группа, зависит конечный результат работы. Каковы основные принципы и стадии развития команды проекта? Выделяют формирование, бурление, нормирование, функционирование, перемену или расставание.

Формирование

На этой стадии развития команды необходимо преодолеть все внутренние сомнения и противоречия, чтобы сформировался сплоченный коллектив. Данный процесс лишен спокойствия, сопровождается серьезными рисками, но без данного этапа невозможно создать группу подлинных единомышленников.

Если действия выполняются сплоченной командой, можно рассчитывать на более высокую производительность, нежели в простой рабочей группе.

После завершения поставленной задачи часто команды распадаются, данная фаза характеризуется специфическими процессами.

Формирование

На данной стадии развития команды особое значение приобретают действия лидера. В его задачу входит сосредоточение на помощи всем членам команды, знакомство их между собой, создание обстановки непринужденности. Смятения, страхи, неуверенность команды – все эти качества должны быть устранены на начальном этапе работы над поставленной задачей. Лучшим путем решения проблем будет пояснение лидером роли каждого члена группы, разумное распределение полномочий.

Бурление

На этой стадии развития команды лидер решает все споры, появляющиеся между членами команды. Он выслушивает проблемы, замечания, претензии, анализирует их, организует обмен мнениями, воодушевляет команду на достижение важных целей.

Проанализируем специфику этой стадии и задачи лидера. Если он выбирает авторитарный стиль, старается «сверху» убрать конфликт, результатом таких действий может стать разрушение становления единого механизма. В это время команда может не принять лидера, выбрать альтернативный вариант управления делами.

Фаза «бурления» дает реальный шанс на очистку группы от нежелательных членов, полное сплочение команды.

Нормирование

На этой стадии развития команды младших школьников лидер должен дать гарантии того, что общие нормы, которые он предлагает, помогают формировать эффективную и работоспособную команду. То время, которое тратится на подготовку новых правил на базе согласия, по которым будет функционировать команда, спустя какое-то время окупится с существенными дивидендами.

Мастерство выстраивания на этом этапе команды заключается в углублении процесса создания единого коллектива и в построении в соответствие каждого представителя с общими ценностями и целью.

Функционирование

Происходит объединение коллектива, его плодотворная деятельность. Лидер должен проанализировать эффективность команды, рассматривая командные и индивидуальные усилия, успехи и обязательства. Каковы особенности операторской команды? Стадии ее развития зависят от гармоничности и сплоченности коллектива. Если для похвалы выбирается один представитель команды, это приводит к враждебности, соперничеству, расколу. Именно поэтому системы оплаты, которые связаны с производительностью труда, часто приводят к противоположным результатам.

Лидер использует следующие действия: оценку, одобрение, снижение количества инструктажей. Он внимательно слушает полезные замечания, озвучиваемые представителями группы.

Расставание (перемена)

Лидер команды должен представлять неопределенности, которые появляются перед представителями команды при переходе от одной задачи к другой. Они обязаны владеть информацией о том, насколько качественно выполнена работа, чтобы оценить возможность исполнения нового задания.

Лидер команды должен по мере своей возможности снижать напряженность, которая связана с переходами и изменениями. При необходимости капитан группы поощряет членов команды, чтобы они работали в атмосфере сотрудничества.

Природа процедуры развития команды от менеджера требует проявления определенной рассудительности и чуткости. Неправильно было бы считать, что лидер всегда обязан вмешиваться в происходящие процессы.

Стадии развития команды «Такман» подходят не только для экономики, но и для школьников.

При осознании лидером динамики развития команды, его способности «прочитывать ситуацию», он может подсказывать руководству варианты выходы из кризисной ситуации.

А. Стэнтон обнаружил, что в тех командах, в которых чрезмерное внимание уделяется собственному развитию, в основном становятся непродуктивными для ее представителей.

Управление межгрупповыми связями

Команда не может эффективно функционировать в отрыве от людей. Для того чтобы достигать целей, поставленных перед членами группы, необходима взаимосвязь между разными командами.

Помимо внутренних отношений, за которыми пристально наблюдает лидер, также важны и связи с другими командами. Во внешних контактах лидер выступает в качестве дипломата и адвоката.

Для того чтобы между различными группами устанавливались долговременные и взаимовыгодные связи, лидеры должны владеть элементами компромисса, сделки, взаимных уступок. Управление подобными внешними отношениями не может быть отделено от участия в формировании структуры команды его лидера.

Затем самые работоспособные команды постепенно снижают эффективность своей деятельности, особенно, если внутри организации появляется такая ситуация, при которой персонал не поощряется, не развивается. Сложно добиться того, чтобы команда не оказывала влияния на изменения, которые связаны с социальными, деловыми, финансовыми условиями.

Полезная информация

Чтобы справиться с подобными проблемами, каждый представитель команды должен владеть коммуникативными навыками, работать в интересах всей проектной группы.

Успех и развитие команды напрямую зависят от правильно трактованных тенденций, способных сигнализировать о предстоящих изменениях во внешней сфере.

Основная роль в данном случае принадлежит сочетанию интуиции и осторожности, которая основана на информированности. Значимость для команды лидера состоит не только в его интеллектуальных способностях и практических навыках, но и в способности «читать» ситуацию, смотреть по-новому на рутинные материалы, использовать творчески внешние и внутренние возможности.

Заключение

Выделяют неформальные и формальные организации и группы. К формальным организациям причисляют управляемые группы, а неформальными называют группы по интересам. Люди в группы объединяются для самоуважения, престижа, безопасности, достижения целей и удовлетворения потребностей.

Группы в процессе своего развития проходят определенные стадии развития команды и задачи лидера — подобрать правильную тактику, выбрать точки соприкосновения.

Поведение сформированных групп характеризуется двумя видами факторов: ресурсами группы и внешней средой. Главными факторами внешней среды команды считают организационную стратегию, структуру власти, ресурсы компании, отбор человеческих ресурсов, систему поощрений, оценку результатов, организацию качественного и эффективного рабочего места.

У рабочих групп есть постоянная структура, определяемая поведением людей, входящих в нее. Главными элементами подобной структуры является формальное лидерство, групповые стандарты, роли, статус членов.

Основные виды деятельности данной группы предполагают определенные знания и умения.

Группы делят по уровню сплоченности. Для повышения этого фактора лидер согласует с командой анализируемую задачу, способствует коллективному проведению времени после работы, что позитивно отражается на результативности работы всей группы. С подобными целями организуются соревнования между разными командами, в качестве приоритета выдвигается работа на результат.

Если группа имеет одну цель, в таком случае у членов появляются общие интересы, идеи, что позитивно отражается на конечном результате.

При ее создании необходимо учитывать четыре стадии процесса: подготовку, разработку рабочих условий, построение, содействие в деятельности.

В последнее время многие руководители крупных и небольших компаний ставят во главу угла укрепление и формирование в компании благоприятного психологического климата. Они осознают значимость сформированности и сплоченности команды, ее существенное влияние на результативность выгодных контрактов. Сплоченный коллектив — это показатель стабильной фирмы.

fb.ru

Команда и этапы ее развития

Новые рефераты:

• Повышение пенсионного возраста.
• Безработица и её социально-экономические последствия.
• Основные направления в развитии социологической теории ХХ века.
• Колебательные реакции.
• Предмет формальной логики.
• Роль и значение времени в управлении.
• Античная философия.
• Социальная поддержка многодетных семей (на примере Архангельской области).
• Рыночные структуры.
• Причины и типология кризисов в социально-экономических системах.
• Этапы реинжиниринга бизнес-процессов. Роль творчества в процессе реинжиниринга.

  Главная » Организационное поведение. Учебник » 32. Команда и этапы ее развития

  
  
  

  Команда и этапы ее развития

  
  Наиболее совершенной формой трудового коллектива (группы) является команда. Сегодня сплоченная команда является гарантом успешного управления, присущего менеджерам всех уровней.
  Прежде всего следует рассмотреть понятие «команда». Командой следует называть небольшую группу (5-7, реже — 15~20 человек), члены которой разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять те или иные внутригрупповые роли, изменять функционально-ролевую соотнесенность, имеют взаимоопределяющую принадлежность к данной общности (группе).
  Команда создается для выполнения конкретных задач или проектов, определяющих состав участников, перечень навыков и умений, которыми они должны обладать, и степень контроля над командой со стороны руководства. Вместе с тем участники командной работы могут продемонстрировать высокую эффективность лишь при соблюдении ряда дополнительных условий. Первое условие — получение членами команды определенного удовлетворения от командной работы. Чем сложнее по своему характеру работа, тем удовлетворение участников должно быть выше. Это связано с тем, что в любом социальном взаимодействии люди стремятся сбалансировать то, чем они жертвуют при вхождению в команду, с тем, что они от этого получают. Второе условие — рациональное распределение ролей (позиций, заданий) членов команды, которое смогло бы обеспечить равенство вкладов и приобретений у членов команд. В команде каждый член выполняет специфическую целевую роль, описываемую перечислением его задач и действий. В связи с этим при командной работе чаще всего требуются специалисты, обладающие разным образованием, специализацией и опытом. При этом члены команды должны иметь схожие умения и качества, основными из которых являются: позитивные личные черты; базовые исследовательские умения; мыслительные умения высокого уровня; умение межличностной коммуникации и групповой работы.
  Процесс формирования и развития команды включает четыре этапа.
  Этап 1. Формирование команды и начало совместной работы. На стадии формирования команды происходит обсуждение устава, распределение ролей, согласование графика совещаний и уточнение состава участников. Именно на этом этапе члены команды сталкиваются с трудностями, связанными с переходом от индивидуальной работы к командной. Сотрудники на подъеме, они предвкушают будущие успехи и настроены оптимистично. Каждый испытывает гордость от того, что выбрали именно его. Но людей также мучают подозрения, они испытывают страх и беспокойство.
  На этом этапе также целесообразно выполнять следующие рекомендации:
  • убедитесь, что у каждого члена команды есть четко определенная роль, а также постарайтесь согласовывать с сотрудниками все решения;
  • время от времени перераспределяйте роли между членами команды;
  • проводите тренинги на тему командой работы;
  • разработайте основные правила поведения в команде и доведите их до сведения каждого сотрудника.
  Чтобы сохранить контроль над ситуацией, лидеру потребуется эффективно их организовать, наладить взаимообмен мнениями и проявлять уважение к мнению всех членов команды.
  Этап 2. Конфликты и противостояния. На этом этапе члены команды могут прийти к пониманию, что их задача отличается от той, которую они представляли первоначально, или что она является более сложной. Некоторые участники проявляют беспокойство по поводу отсутствия движения вперед или ввиду нехватки опыта работы в команде. Это заставляет их сомневаться в целесообразности всего проекта. Помимо этого, команда может столкнуться со следующими проблемами:
  • участники опираются на свой личный опыт и не идут на сотрудничество;
  • возникают конфликты среди членов команды, даже несмотря на то, что они могут придерживаться единого мнения по основным вопросам;
  • начинаются взаимные нападки и конкуренция;
  • члены команды признают первоначальные цели труднодостижимыми и выказывают недовольство по поводу больших нагрузок.
  Это трудный этап для любого коллектива. Если сотрудники не знают о четырех стадиях развития команды, и особенно о второй, то в большинстве случаев команда распадается. На втором этапе многие члены команды могут растерять свой изначальный положительный настрой. Следует сконцентрировать внимание членов группы на том, что можно предпринять, кто это должен сделать и в какие сроки. Данный этап необходимо преодолеть как можно быстрее, чтобы негативные последствия конфликтных ситуаций не отразились на проекте в целом.
  Этап 3. Нормализация. На третьем этапе сотрудники принимают концепцию командой работы. Они соблюдают выработанные правила поведения, общение происходит без сбоев, и все движутся по направлению к поставленной цели. Члены команды чувствуют, что совместная работа дает свои результаты, и каждый вносит определенный вклад.
  Члены команды могут начать:
  • высказывать конструктивную критику;
  • стараться достичь взаимопонимания и избежать столкновений;
  • более дружелюбно вести себя во время совещаний;
  • больше доверять друг другу;
  • испытывать чувство общности команды и командный дух.
  Этап 4. Работа в полную силу. Достигнув данного этапа, команда начинает с относительной легкостью выявлять и решать проблемы. В этот период происходит следующее:
  • члены команды изменяют свое поведение в положительную сторону;
  • промежуточные результаты достигаются раньше, чем ожидалось;
  • сотрудники обучают и поддерживают друг друга.
  Организация командной работы — сложный процесс. Использование приведенных выше рекомендаций поможет легче преодолеть возможные трудности на каждом из четырех этапов развития команды без ущерба для проекта в целом.
  Между традиционным трудовым коллективом (группой) и командой имеются существенные различия (табл. 9.2).
  В современных условиях командная работа — это наивысшая и наиболее эффективная форма сочетания группового самоуправления и единоначалия в организации.
  В команде могут проявляться как существенные достоинства, так и определенные недостатки (рис. 9.3).
  Кроме того, даже сплоченная вокруг своего лидера команда единомышленников не всегда достигает максимальной результативности, и прежде всего из-за внутренних разногласий и различия интересов. Эта проблема в значительной мере решается в японских компаниях, где управляющие добиваются общего консенсуса тем, что принятию управленческих
  
  решений предшествует всестороннее обсуждение проблем, в котором участвуют все члены коллектива. Каждый свободно высказывает свое мнение. При этом нередко запрашиваются: дополнительная информация, разъяснения, советы, письменные отчеты. Таким образом достигают согласия, принятия устраивающих всех членов коллектива решений.
   

  ---

  Лекция, реферат. Команда и этапы ее развития — понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

  Оглавление книги открыть закрыть

  
  

   

   

referatwork.ru

Пять этапов развития команды – Event-агентство | Оранжевый КругEvent-агентство

Эксперты в области развития команды соглашаются с мнением, что существует  пять этапов, через которые проходит каждая команда (вне зависимости от количества человек или специфики деятельности компании), перед тем, как она становится успешной. Как быстро команда движется через каждый этап, зависит от её членов, их индивидуальных навыков, общих рабочих задач и руководителя.

Развитие команды требует немало времени и усилий, так стоит ли проводить команду через каждый из этих  этапов?

Брюс Такман – американский психолог, изначально выделил четыре этапа развития команды: Формирование, Штурм, Нормирование и Выполнение. Однако позже, кода самоуправляемые команды стали обычным делом в бизнесе, он добавил пятый этап – Отсрочка/Преобразование.

Формирование

Первый этап – этап встречи и формирования команды. На нем члены группы  узнают, какие возможности они имеют, и бросают вызов. Все участники должны согласовать цели и составить план действий, поскольку очень часто сотрудники работают независимо друг от друга. Устанавливаются основные правила,   и определяется руководство команды. Вначале  взять на себя «бразды правления» может быть любой член группы, супервайзер, менеджер или консультант, который будет способствовать процессу тимбилдинга. На данном этапе, лидер поможет команде определить свои рабочие процессы и сам постарается понять, какие нужно поставить себе требования к обучению команды, чтобы пройти через каждый этап.

Штурм

На втором этапе происходит индивидуальное выражение идей, именно  в этот момент возможно появление открытого конфликта между членами группы. Низкое доверие внутри коллектива является очевидным показателем этого этапа. Вся команда, как правило, сосредотачивается на конкуренции за влияние, завязая в маловажных деталях. Именно в этот момент нужно выбрать желаемый стиль руководства и принять методологию развития.  Во время «штурма» лидер не только должен помочь сохранению толерантности между сотрудниками, но и жестко направить рабочий процесс в сторону четких целей, определенных ролей, приемлемого поведения участников и выстраивания процесса обратной связи.

Нормирование

На третьем этапе, команда разрабатывает рабочие привычки, которые поддерживают групповые правила и ценности. Они используют установленные инструменты и методы,  демонстрируют хорошие модели поведения,  доверие, мотивацию,  открытое увеличение взаимной связи сотрудников, положительную работу в команде и фокус-группах. Отношения внутри коллектива развивается и индивидуальные особенности не вызывают отторжения, более того, становятся поняты каждому.  Задача руководителя  — поощрять участие и профессионализм  членов команды.

Выполнение

Четвертый этап показывает высокий уровень лояльности, участия, мотивации, группового принятия решений, обмена знаниями, кросс-обучения, а также рост взаимозависимости между сотрудниками. Команда самостоятельно разрабатывает план/стратегию достижения своих целей и выполнения работ. Личностный рост и совместная работа продолжает поощряться среди участников.  Роль лидера меняется – он становится только посредником, способствующим процессу коммуникации и помощи команде, если они возвращаются к предшествующей стадии.

Отсрочка/Преобразование

Проектным группам и временным комитетам подходит конец  — приближается финал, на котором отмечаются и признаются  групповые достижения. На этом этапе может произойти некоторое «оплакивание»  бывшей совместной работы команды, ведь  сейчас начинается планирование изменений индивидуальных рабочих требований. Сейчас руководство должно объявить благодарность, как всему коллективу, так и признать индивидуальные заслуги отдельных членов команды.

Непрерывные рабочие группы  могут показывать более высокий уровень производительности, поскольку они развиваются и преобразуются, понимая ошибки, допущенные в ходе предыдущего прохождения этапов, и пытаются избежать их в будущем. Важно отметить, что они  могут возвращаться к предыдущим стадиям в тот момент, когда в команде появляются новые люди. Во время прохождения этапов  может смениться и руководитель, чаще всего это случается по причине утихания энтузиазма у прежнего. Новый лидер может внести в рабочий процесс идеи,  которых ранее не было, поэтому такое развитие событий обычно позитивно повлияет на деятельность группы.

Несомненно,  каждая команда должна дойти от Формирования до Преобразования. Однако сроки прохождения могут быть индивидуальны для каждого коллектива. Все зависит от личностных особенностей участников, их уровней квалификации, командной работы, ожиданий, исполнительности и стиля руководства команды на каждом этапе.

 

Статья взята и переведена отсюда: http://www.innovativeteambuilding.co.uk/five-stages-of-team-development/

orange-krug.ru

Этапы развития команды — Мегаобучалка

Каждая команда проходит основные этапы своего развития, имеет свой жизненный цикл. Выделяют следующие этапы в «жизни» команды:

· притирка. На этом этапе члены команды при ведущей роли менеджера узнают друг друга, обмениваются информацией, формулируют задачи команды. В общении проявляется вежливость, выжидательная позиция и независимость. Взаимоотношения при этом отличаются осторожностью и тревожностью;

· ближний бой (бурление). Члены команды конкурируют за относительное влияние, дискутируют в направлениях развития. Начинается критика существующих и поиск новых форм работы. Между участниками команды возможны напряженные отношения. Нередко происходят столкновения по поводу функций и ответственности членов команды;

· согласие и гармония. Команда начинает совместное движение к выработанным общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил, начинают «работать» групповые нормы, определяющие поведение членов команды. Сотрудничество становится все более эффективным, растет сплоченность команды, что положительно сказывается на результатах совместной деятельности;

· зрелость. На этой стадии развития команда добивается самой высокой производительности труда. Работа членов команды постоянно обсуждается, происходит обмен друг с другом информацией, каждый член команды отчитывается за свои действия и поведение. Команда способна решать даже сложные задачи;

· расформирование (разрушение). Ничто в мире не вечно, рано или поздно «умирают» даже самые успешные команды.

 

Динамика развития команды, или ее «жизненный цикл», описывается классической «моделью развития».

Согласно этой модели, кривая развития любой организации (или команды) выглядит следующим образом:

— зона становления

— зона успешной деятельности

— зона «поискового периода»

— альтернативная зона распада

— альтернативная зона роста на основании новой цели

 

Таким образом, команда проходит несколько этапов:

Этап становления: создание команды. Это «10 шагов создания команды».

Этап успешного развития. Здесь команда четко осознает общий результат, владеет технологиями ситуационного анализа и решения проблем, технологией создания общего терминологического поля и продуктивно работает на результат. Этап завершается достижением общекомандной цели.

Этап поиска, или «поисковый период». Здесь команда, с одной стороны, наслаждается успехом, с другой стороны, ищет новые цели. По истечении срока этапа поиска (для каждой команды он разный, но в среднем 3-4 месяца) возможны два пути: распад команды или работа на новую цель.

Этап распада как альтернатива. Из команды уходят люди (по «объективным обстоятельствам»), растет напряжение. Результат этапа — реорганизация.

Этап роста как альтернатива. Команда находит новую общую цель, воодушевляется и начинает работу в зоне успешного развития. При этом не исключается частичное, незначительное обновление состава команды.

На этапе становлениядействует логика «10 шагов создания команды»:

Первый шаг: понимание руководителем собственных осознаваемых инеосознаваемых целей работы в режиме команды.

Второй шаг: подбор и отбор кандидатов в члены команды.

Третий шаг: работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями.

Четвертый шаг: исследование межличностных предпочтений.

Пятый шаг: целенаправленное формирование энергии единства.

Шестой шаг: формирование ценностей команды.

Седьмой шаг: обучение команды технологиям работы.

Восьмой шаг: создание имиджа команды.

Девятый шаг: усиление «командного духа».

Десятый шаг: сопровождение деятельности команды.

 

Собственно, уже десятый шаг входит в «зону успешного развития команды».

На этапе успешного развития,в контексте продуктивной работы, команда сталкивается с различными серьезными и незначительными ситуациями. Их можно определить как «стратегические ситуации». Среди них можно выделить пять наиболее важных в любой сфере деятельности команды.

Первая стратегическая ситуация—«Развертывание активной деятельности по достижению основной цели».

У строительной бригады это закладка фундамента, в сезонной сельскохозяйственной бригаде — посевная, в команде «рекламистов» — это запуск нового ролика в СМИ. Команда создана, следовательно, она должна активно реализовывать свой потенциал, а именно «наступать» на неосвоенные территории. В наступательной операции для команды важны четыре ключевых момента:

Четкое понимание своих конкурентных преимуществ, «изюминок», ресурсов, возможностей. Другими словами, прежде чем наступать, команда должна хорошо «взвесить», оценить свои силы и возможности.

Достаточный период подготовки к «наступлению». Подготавливая «наступление», члены команды должны продумать каждую мелочь, оценить все риски, спрогнозировать реакцию соперника, клиента, рынка; рассмотреть и сопоставить альтернативные сценарии «наступления», грамотно распределить «зоны ответственности».

Правильный, продуманный выбор времени» момента «наступления». «Точный выбор времени может предопределить успех» — классическое правило стратегов. Время «наступления» — это великая тайна команды. На этот период отменяются все корпоративные мероприятия, отпуска и даже болезни. Члены команды должны так построить и свои личные дела, чтобы они в период «наступления» не отвлекали силы,

Понимание того, что «наступление» — это активное, отчасти агрессивное действие. В «наступление» должна быть вложена вся энергия команды. «Наступление» требует от каждого члена команды максимальной самоотдачи.
Удачное наступление приносит лавры успеха. Главное — понимать, что наступление — это грамотные профессиональные действия команды, направленные на достижение либо промежуточного, либо конечного результата.

Вторая стратегическая ситуация — «Анализ промежуточного результата, или аналитическая пауза.У строительной бригады это ожидание и оценка качества заливки фундамента для последующих операций технологического цикла. В сельскохозяйственной бригаде это завершение посевной и анализ ее успешности для дополнительных работ. В команде «рекламистов» это аналитическая пауза для разбора первых результатов запуска ролика в СМИ.

В некоторых сферах деятельности (банковское дело, розничные продажи идр.) в этой ситуации целесообразно тактическое «отступление»:

для «усыпления бдительности» конкурента;

пополнения «банка информации» о рынке, клиенте, конкурентах, ситуации;

оценки и проработки неожиданно возникших рисков.

Во время «отступления» самое уязвимое место команды — ее «дух». Поэтому команда должна ясно осознавать выгодность для нее такого тактического хода. В этой стратегической ситуации команда еще раз уже с новых позиций оценивает свой потенциал, надежность своего «тыла».

Третья стратегическая ситуация—«оборона».Эта ситуация связана с возможностью «вероломного нападения» в условиях рыночной конкурентной борьбы. Например, в момент развертывания своей PR-акции команда столкнулась с более широкой общественнойкампанией конкурирующей или вновь внедряющейся фирмы; или на рынке сельскохозяйственной команды начался завоз более дешевой продукции из другого региона, и пр.

Команды, ориентированные на «наступление», часто оказываются уязвимыми вситуациях нападения на них. Все учебники и трактаты, посвященные стратегии, говорят о том, что способность к обороне — это часть успешного функционирования, в том числе и команды.

Главная причина, по которой команда на этапе успешного развития принимает решение об обороне, — это недостаток ресурсов для организации «наступления».

Успешная «оборона» в команде — это сочетание трех процессов:

ритмичная работа команды в режиме экономии ресурсов;

оперативный сбор информации о «нападающем» и актуальной ситуации на рынке;

поиск нестандартных решений, приемов для «контратак».

 

Правильно организованная «оборона» дает команде выигрыш во времени, силах и информации. Главное — уметь своевременно, оперативно и плавно перейти к оборонительной операции, что должно быть в команде заранее продумано, так как подобные ситуации возникают, как правило, внезапно и разворачиваются неожиданным образом. Внезапность — основное оружие конкурента.

megaobuchalka.ru